De VRM is de brancheorganisatie van de voormalige Rijksmusea (die in 1994-95 zijn verzelfstandigd) en daaraan gelijkgestelde musea. De vereniging stelt zich tot doel om het cultureel ondernemerschap en het functioneren van de aangesloten leden te ondersteunen. De VRM behartigt ook de belangen van haar leden bij het rijk en sluit CAO’s af.
Van de 33 leden die de VRM telt zijn er 29 bij de door de vereniging afgesloten CAO aangesloten. Deze CAO is uit de Rijks-CAO voortgekomen, maar de VRM heeft deze geflexibiliseerd en minder gedetailleerd gemaakt.
Met het oog op de maatschappelijke verantwoordelijkheid die van de musea wordt verwacht en met kwaliteitsverbetering als doel hebben de bij de VRM aangesloten musea onlangs een systeem van geregelde visitaties ingevoerd. Ook die worden uitgevoerd door de VRM (de visitatierapporten zijn te lezen op de site van de VRM). MMNieuws vroeg VRM-directeur Herma Hofmeijer of de VRM inzicht heeft in de manier waarop haar aangesloten leden werken op HRM-gebied en wat daar aan gebeurt.
Werkgeversperspectief
Herma Hofmeijer: ‘Mijn stelling is: Niet de collectie, maar het personeel is hét kapitaal van het museum. Het is immers het personeel dat die collectie tot leven brengt. Dat betekent dat de directie een goede bedrijfscultuur neer moet zetten en het personeel moet blijven inspireren en stimuleren. Je ziet dat de meeste musea zich de laatste jaren sterker bewust zijn geworden van het belang van een goed personeelsbeleid. Uiteraard zijn er verschillen in de manier waarop deze worden behandeld. De grote instellingen kunnen zich een aparte personeelsafdeling veroorloven. Sommige doen dat, andere niet. Dat laatste vind ik wel zorgwekkend. Bij de kleinere musea houdt in de meeste gevallen de directeur zelf zich met personeelszaken bezig. Maar goed personeelsbeleid heeft niet zoveel te maken met de grootte van een museum, eerder met de focus van de directeur. Belangrijk is of die directeur een integraal manager is, die het bedrijf in z’n totaliteit overziet. Je hebt natuurlijk hier en daar nog wel een directeur die nog niet helemaal is gewend aan zijn veranderde rol. Zo iemand reageert wanneer het gaat om bijvoorbeeld CAO-zaken nog wel eens vanuit werknemersperspectief. Tegen hen zeg ik dan: ‘Zet nu even je werkgeverspet op.’ Maar er zijn inmiddels genoeg directeuren die weten hoe ze zich als werkgever moeten opstellen en hoe ze invulling moeten geven aan cultureel ondernemerschap. En dat geldt echt niet alleen voor de nieuwe directeuren die de afgelopen jaren de sector zijn binnengekomen. Ik vind overigens dat onze leden het op dat laatste gebied heel goed doen. De meeste van hen hebben geen probleem met het halen van de eigen inkomstennorm.’
Vergrijzing
Musea zijn in toenemende mate genoodzaakt om nieuwe strategieën te ontwikkelen om hun positie te versterken op de vrijetijdsmarkt. Daarom en omdat het personeelsbestand van de musea aan het vergrijzen is, heeft de VRM vorig jaar een groot onderzoek laten doen door het IVA uit Tilburg, over leeftijdsbewust personeelsbeleid. Omdat meer dan de helft van het personeel van musea 45 jaar of ouder is, zouden zij op korte termijn wel eens in één klap de helft van hun personeel kwijt kunnen raken. Het is dus zaak om te bedenken hoe musea hun personeelsbehoefte in de toekomst gaan vervullen. Enerzijds kan dat door mensen te vragen langer door te werken, anderzijds door na te denken over de kwalificaties die in het museum in de toekomst nodig zijn. Musea kennen veel ‘fuikfuncties’ en er vindt weinig doorstroming plaats.
Hofmeijer: ‘Het onderzoek dat we hebben laten doen kende drie delen: allereerst legden we een aantal mensen uit de sector de vraag voor hoe zij zich in de toekomst zien ontwikkelen en – daaraan gekoppeld – waaraan dus behoefte komt. Vragen die daarbij aan de orde kwamen waren bijvoorbeeld: welke problemen levert de huidige leeftijdsopbouw van de medewerkers op en hoe kunnen arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid beter inspelen op wensen en behoeften van de verschillende generaties? De uitkomst van dit eerste deelonderzoek diende als input voor het tweede deelonderzoek: de personeelsenquête. Daarin legden we alle museummedewerkers een vragenlijst voor. De resultaten van deze onderzoeken werden vervolgens aan de orde gesteld in een serie workshops waarin werd gesproken met de directies, de P&O-medewerkers, leden van Ondernemingsraden en het middenkader.
Die vergrijzing is geen ramp, integendeel, die biedt kansen. Niet wanneer de musea die vacatures zonder na te denken één-op-één gaan opvullen, maar wel wanneer ze bedenken of ze wellicht behoefte hebben aan een ándere invulling van taken en functies, afhankelijk van de strategische missie van het museum voor de toekomst.
Belangrijkste wens: te kunnen sporten
Wat de vacatures betreft zitten de problemen bij de musea niet in eerste instantie bij de direct museale functies. Musea trekken wel moeilijker ict´ers, financieel specialisten, marketeers en administratieve ondersteuning aan. Veel mensen willen graag bij een museum werken en ze nemen daarbij een mindere salariëring graag op de koop toe. De goede werkomstandigheden of een aantrekkelijker inhoud van het werk en ontwikkelmogelijkheden binnen het werk zijn veel belangrijker. Dat is ook de reden waarom wij in de CAO hebben opgenomen dat de opleidingsbudgetten omhoog moeten.
Dat er volgens onderzoekers meer functionerings- of persoonlijke ontwikkelingsgesprekken nodig zouden zijn in culturele instellingen is naar mijn idee een beetje een open deur. Natuurlijk is dat ook zo, maar tegelijkertijd moet er niet de wereld van worden verwacht. Het is van minstens zo groot belang dat dergelijke gesprekken daadwerkelijk tot iets leiden. Verrassend genoeg kwam op de vraag uit ons onderzoek naar de gewenste maatregelen om prettiger te kunnen werken als allerbelangrijkst antwoord naar boven dat werknemers meer gelegenheid zouden willen hebben om te kunnen sporten! Ik ken een museum dat al eerder afspraken heeft gemaakt met een sportcentrum in de buurt. Zij hadden dat signaal al begrepen! Als tweede kwam de behoefte aan scholing en opleiding naar boven. Pas op nummer 9 werden functioneringsgesprekken genoemd. In de workshops werd duidelijk dat dit waarschijnlijk te verklaren is uit het feit dat dergelijke op de ontwikkeling van de medewerker gerichte gesprekken veelal wel worden gevoerd, ook als ze formeel niet zo heten. De opvolging is echter soms een groter probleem, vandaar de inzet op opleidingsbeleid in de lopende CAO.’ c
Het rapport van IVA levert meer interessante gegevens met betrekking tot de betrekkelijke immobiliteit van werknemers bij musea:
• er werken relatief veel vrouwen en veel hoger opgeleiden in de musea. Dat is niet terug te vinden in de salarisopbouw, die meer dan gemiddeld is. De indruk bestaat dat dit voortkomt uit het feit dat veel hoger opgeleiden in het museum vaak onder hun niveau werken.
• ruim de helft van de ondervraagden (58,3%) heeft nooit een andere functie gehad in het museum. De helft (51,4%) werkt langer dan vijf jaar in dezelfde functie. Vooral ouderen hebben weinig behoefte aan andere taken of functies. Er zijn relatief weinig mogelijkheden om van functie te wisselen of door te stromen naar een hogere functie. Tegelijkertijd blijkt de behoefte om dat te doen ook niet groot
Dat de VRM erin is geslaagd een uitstekende CAO op te stellen voor de aangesloten musea blijkt niet alleen uit het feit dat steeds meer musea, maar ook andere culturele organisaties die CAO als voorbeeld nemen voor hun eigen CAO, of die zelfs in z’n geheel overnemen. In 2007 ontving de VRM namelijk ook de Innovatietrofee, een kwartaalprijs van Algemene Werkgevers Vereniging Nederland, voor de wijze waarop ze haar leden betrok bij de CAO-onderhandelingen en voor de maatregelen die in de CAO werden genomen. Doel daarvan was knelpunten in de bedrijfsvoering op te lossen en de dienstverlening te verbeteren. Dat resulteerde bijvoorbeeld in een akkoord over een minder strikte werktijdenregeling, het afschaffen van toeslagen in de avonduren en op zaterdag. Maar ook het vergroten van het opleidingsbudget en het ondersteunen van de aangesloten leden in het ontwikkelen van HRMbeleid passen in de lijn waarvoor deze trofee is ontvangen.
