Als middelbare scholier bezocht ik met mijn klas (derde gymnasium) een toneelvoorstelling in de Stadsschouwburg in Nijmegen. Het was rumoerig in de zaal. Halverwege de eerste acte werd het spel stilgelegd. Een van de acteurs richtte zich tot een paar jongens die enkele rijen voor mij zaten. Of ze, uit respect voor wat er op het podium gebeurde, op wilden houden met kaarten.
Ruim dertig jaar later heeft het kaartspel plaatsgemaakt voor SMS-en, spelletjes en apps op de smartphone, waarmee jonge bezoekers het hun opgelegde bezoek aan een theater trachten uit te zitten. Onderzoek naar de kortetermijneffecten van CKV1 op de culturele carrière van middelbare scholieren wijst uit dat deze er niet zijn. Na de extra blootstelling aan culturele activiteiten tijdens CKV1pakken de leerlingen hun oude culturele gedrag weer op (Damen 2010).
In dit artikel sta ik stil bij de huidige relatie tussen educatie en marketing bij culturele instellingen en breek ik een lans voor het in elkaar laten opgaan van de bijbehorende afdelingen, samen met hun budget en hun medewerkers. Het is mijn overtuiging dat cultuureducatie verzorgd dient te worden vanuit een marketingperspectief. Alleen dan kan er behalve ‘gezaaid’ ook ‘geoogst’ worden.
Waartoe dient cultuureducatie? Uit een analyse van de cultuureducatieve activiteiten van instellingen die een aanvraag in het kader van de BIS (2013-2016) deden, blijkt dat zij vier doelen (kunnen) nastreven:
• Een hoger maatschappelijke doel: burgers voldoende culturele bagage meegeven
• Een sociaal doel: stimuleren van vaardigheden om van cultuur te kunnen genieten
• Een inhoudelijk doel: belangstelling wekken voor een specifiek onderwerp
• Publiek opbouwen: instelling bij potentieel publiek onder de aandacht brengen
Om de eerste twee doelen te realiseren, richten veel culturele instellingen zich op het primair en voortgezet onderwijs. Om de laatste twee doelen te bereiken, zoeken zij eerder contact met volwassenen, bijvoorbeeld door het organiseren van inleidingen, lezingen en activiteiten die de drempel voor een eerste bezoek wegnemen. Het realiseren ervan komt al meer in de buurt van marketing. Voor het realiseren van cultuureducatieve projecten hebben culturele instellingen medewerkers en geld nodig. In de praktijk blijkt 49% van de instellingen in de podiumkunsten geen afdeling educatie te hebben of deze taak op te dragen aan een andere afdeling (marketing/PR/publiciteit). zo’n 31% heeft overigens wel een afdeling maar deze is vaak onderbezet of bemenst door een zzp-er.
Instellingen proberen met een of meer van eerder genoemde doelen voor ogen hun aanbod bij de desbetreffende ‘markt’ onder de aandacht te brengen. Het inspelen van culturele instellingen op de al dan niet manifeste behoeften van ouders, kinderen, leer krachten maar ook (potentiële) bezoekers aan opvoeding – tegenwoordig vaak opgevat als doorlopende leerlijnen en life long learning– is onderwerp van wat je ‘educatiemarketing’ zou kunnen noemen: ervoor zorgen dat de beoogde doelgroepen met jouw educatieve propositie op het gebied van podiumkunst, beeldende kunst, erfgoed of literatuur in aanraking komen. Het feit dat de afdeling marketing in de praktijk vaak verantwoordelijk is voor educatieve activiteiten pleit op voorhand al voor een verdere integratie.
Als het goed is komen de beoogde doelgroepen vervolgens in actie. Dit vat ik op als de start van een customer life cycle,de levenscyclus van de cultuurbezoeker. Door vanuit educatie en marketing samen te volgen, over langere tijd, en door de gegevens erover met elkaar te delen, kunnen culturele instellingen iedere keer opnieuw immateriële waarde toevoegen aan het leven van hun ‘klanten’.
Uit het trendrapport Theatereducatie van het landelijk Kennisinstituut Cultuureducatie en Amateurkunst (lKCA) blijkt dat de meeste instellingen educatie an sich niet als marketinginstrument zien: educatieve activiteiten hoeven zich wat hun betreft niet direct te vertalen in de bezoekcijfers van de desbetreffende gezelschappen, podia en festivals. De praktijk wijst zelfs uit dat culturele instellingen – omdat ze ook worden beoordeeld op het realiseren van hun voorspelde publieksbereik – de aantallen bezoekers van schoolvoorstellingen, workshops en inleidingen gretig bij de bezoekcijfers optellen. In mijn visie is marketing – samen met degenen die het artistieke of inhoudelijke concept vormgeven – verantwoordelijk voor het binden van huidig publiek en het vinden van nieuw publiek, ongeacht de aanleiding voor het bezoek. Juist daarom is het van belang om de inzet van middelen en het gerealiseerde effect goed te bestuderen en te evalueren.
Integratie van taken
Musea zien in de veranderende markt van onderwijs, educatie en vrije tijd een rol voor hun collecties weggelegd bij het stimuleren van alle vormen van formeel en informeel leren. De commissie Asscher-Vonk meende in 2012 dat ieder kind er recht op heeft om in schoolverband jaarlijks een of meer musea te bezoeken. Dat ‘versterkt de gemeenschappelijke culturele basis en draagt bij aan de binding in de samenleving’, stelt men in Musea voor Morgen. Alleen: hoe kom je erachter waar al die kinderen in jouw museumworkshop vandaan komen en hoe weet je of jouw aanbod ook aansluit bij hun behoeften? Dit vergt grondige kennis: van de eigen organisatie en van de omgeving. Over de rol van – of verbinding met – de marketing van die musea wordt niet gerept, terwijl dat de afdeling is die de hiervoor noodzakelijke market intelligencekan genereren.
Proeven van partnerschap,een tweede rapport van eerder genoemde commissie gaat in op de samenwerking tussen musea op het terrein van onder andere educatie en marketing, maar ook daar wordt geen relatie gelegd tussen beide domeinen. Het Mondriaan Fonds ondersteunt samenwerking tussen musea bij het opzoeken van nieuw publiek of het bereiken van schaalvoordeel bij het samen uitvoeren van primaire en ondersteunende processen. Integratie van taken is daarbij geen beoogd doel. Je zou kunnen constateren dat er in de huidige culturele educatie- en marketingpraktijk geen voedingsbodem is voor een meer innige samenwerking, zowel binnen als tussen organisaties. En dat terwijl dit naast een sterker inhoudelijk programma ook nog tot aanzienlijke kostenbesparing kan leiden.
Hoe anders kijken de londense musea daar tegenaan. Hun uitgangspunt is dat het aanbod van educatieve activiteiten pas tot stand kan komen na het – aan de hand van onderzoek – vaststellen van de belangrijkste doelgroepen en hun behoeften en financiële en organisatorische mogelijkheden in relatie tot educatie. Vervolgens laten musea de marketing van alle educatieve activiteiten samenvallen met de overall marketing van het museum, om zoveel mogelijk consistentie in het uitdragen van de boodschap te bereiken. Een belangrijk onderdeel bij de totstandkoming van een educatief is een inventarisatie van leerbehoeften (learning needs) bij de belangrijkste doelgroepen: door na te gaan met welke vaardigheden, ervaringen, attitude en verwachtingen zij naar een museum toekomen, wordt duidelijk waar een museum bij kan aansluiten.
In dit verband is in ons land de oproep van de Onderwijsraad en de Raad voor Cultuur interessant. zij pleiten in een gezamenlijk rapport (Cultuureducatie: leren, creëren, inspireren!) voor een meer vraaggestuurde opstelling van de cultuursector als het gaat om het verzorgen van educatieve activiteiten in het primair onderwijs. Als basisscholen hun vraag naar cultuureducatie formuleren (inventarisatie leerbehoeften) kunnen culturele instellingen daar naar gelang hun mogelijkheden op inspelen. Hier ligt een opdracht en een kans voor educatie en marketing om in overleg met hun artistiek-inhoudelijke collega’s en de beoogde afnemers in gesprek te gaan over de behoeften, vaardigheden en verwachtingen, zowel van de leerkrachten als van de leerlingen. Vervolgens levert dat een aanbod op van relevante inhoud, en de mogelijkheid om een relatie aan te gaan die het klassikale leermoment overstijgt.
Terwijl aanbieders (theaters, musea) in het primair onderwijs een culturele life cycle starten kunnen zij ook buiten de school om contact leggen met de afnemers (leerlingen en hun ouders), wat resulteert in nadere kennismaking en verdere afstemming van aanbod, wensen en behoeften. In de dagelijkse praktijk geven educatie en marketing elkaar op gezette tijden de ruimte om de leiding te nemen. Een educatieve medewerker kan zelfs een vooruitgeschoven post van de marketingafdeling zijn. zijn of haar ervaringen (de stemming en de reacties op het aanbod) vormen input voor de marketeer die vaker op kantoor zit en daar manieren bedenkt om het aanbod verkocht te krijgen.
Een voorbeeld: een presentatie-instelling voor kinderen in de Randstad stuurt zijn educatieve medewerkers naar scholen voor het geven van lessen en workshops en het instrueren van leerkrachten. Aan het eind van elke activiteit krijgen de leerlingen materiaal mee naar huis, waarmee ze hun ouders enthousiast maken voor een bezoek aan deze instelling buiten schooltijd. Andersom stimuleert de instelling ouders die op eigen gelegenheid komen om op de school van hun kinderen promotie voor een bezoek of een les te maken. De instelling verzamelt gaandeweg steeds meer gegevens over zowel de kinderen als hun ouders en past inhoud, openingstijden en horeca aan hun wensen aan. zo ontstaat er ervaring – en een database – die helpen om proposities te formuleren die aansluiten bij de doelgroep.
Als kinderen na het verlaten van de basisschool niet langer tot de doelgroep van een instelling behoren, kan een andere instelling uit de regio zich over hen ontfermen en op zijn beurt een aanbod presenteren dat op hun levens fase, behoeften en vaardigheden aansluit. Dan is ook niet langer het bereiken van de afzonderlijke doelen van cultuur educatie van belang maar spelen al deze doelen, samen met het ondergaan van een betekenisvolle ervaring een even belangrijke rol. Door de samenwerking tussen educatie en marketing kan het ‘cultuurzaadje’ niet alleen ontkiemen maar ook uitgroeien tot een cultuurconsument die op elk moment in haar leven een relevante propositie krijgt aangereikt.
Met dank aan Lotte Volz en Melissa de Vreede (LCKA), Claudia de Graauw en Sara Oomen (EMC Cultuuronderzoeken) voor hun bijdrage aan dit artikel.
Auteur: Willem Wijgers is directeur van EMC Cultuuronderzoeken, een bureau dat culturele organisaties ondersteunt bij het in kaart brengen en veroveren van hun markten. Hij doet dit vanuit de overtuiging dat musea, gezelschappen, bibliotheken en festivals de meeste maatschappelijke waarde toevoegen als ze vanuit hun eigen kracht kunnen opereren.
