Reis naar het begin van de nieuwe bibliotheek

Nieuwe wetgeving, digitale concurrentie voor het boek, bezuinigingen, fuseren, en veranderende politieke prioriteiten: de Openbare Bibliotheek Zwolle heeft, net als veel andere bibliotheken, heel wat hordes om te overwinnen. Astrid Vrolijk besloot om samen met Giep Hagoort een reisgids samen te stellen over de toekomstige financiering van de nieuwe bibliotheek: Koersvast gefinancierd! Met klanten van de bibliotheek, de raad van toezicht, het managementteam, collega-directeuren, externe experts en ambtenaren en wethouders van de gemeente Zwolle kwamen beide auteurs tot een stappenplan voor een betere financiering van bibliotheken.

Een eerste vraag die zich opdringt: hoe is de reis eigenlijk begonnen? “Het begon allemaal toen duidelijk werd dat het aantal individueel betalende leden daalde. Bij ons liep het aantal achteruit, waar landelijk de aantallen kelderden. Het was kwart voor twaalf, en dat jaar moest onze heidag met het management team met de raad van toezicht gaan over nieuwe verdienmodellen. Het toeval wilde dat ik toen, ruim twee jaar geleden, Giep tegen het lijf liep. Hij heeft ons begeleid en een vervolg lag voor de hand, vooral omdat overal werd gesproken over verdienmodellen, maar nergens iets concreets en tastbaars beschikbaar kwam. We betrokken Ap de Vries van de Vereniging Openbare Bibliotheken (VOB) erbij om het traject een bredere bedding te geven. De VOB suggereerde een aantal referentiebibliotheken als Delft, Oss, Arnhem, Utrecht en Almere die zelf al innovatief bezig zijn. We zochten niet de usual suspects!”

Ondanks de degelijke voorbereiding, lag er na een eerste studiedag nog te weinig materiaal voor een goede publicatie. Astrid Vrolijk wilde er iets moois van maken: “We hebben de VOB en de Rijnbrink Groep [een serviceorganisatie voor bibliotheken in Gelderland en Overijssel, red.] er als partner erbij gevraagd. We zaten met zijn vieren om tafel en wat meteen duidelijk werd was dat het geen boek mocht worden dat je van pagina één tot pagina honderd door moet lezen. Dat is niet meer van deze tijd. De wens van de VOB was een handboek waarmee bibliotheken praktisch aan de slag konden. Het moest voor iedereen interessant en bruikbaar zijn van groot tot klein, en passend bij zeer diverse managementstijlen van diverse directeuren.”

Reisgids voor de directeur

Het werd een handboek in de vorm van een reisgids voor de directeur, als een nieuwe vorm van executive storytelling. Astrid beschrijft haar eigen reis als directeur van de bibliotheek in Zwolle, en biedt allerlei aanknopingspunten en modellen om een eigen route uit te stippelen. “Onze startvraag was: hoe kunnen we een duurzaam verdienmodel ontwikkelen voor de bibliotheek, en andere financieringsbronnen aanboren. Toen we literatuuronderzoek deden, kwamen allerlei ideeën naar boven. Ook hebben we met onze medewerkers intern gebrainstormd, en vervolgens alle vernieuwende ideeën verzameld en gerubriceerd. De belangrijkste conclusies is enerzijds dat je veel kunt bedenken maar dat je allang blij bent als je nieuwe activiteiten kostendekkend kunt krijgen. En anderzijds dat als je iets commercieel kunt doen, waarom je dan nog subsidie nodig hebt? Het omslagpunt in ons denken kwam toen we ons realiseerden dat het niet voor niets is dat we gemeentelijke subsidie krijgen. We creëren als soort van nutsvoorziening een grote maatschappelijke waarde, waar de gemeenschap geld voor over heeft.”

“Hernieuwd besef van maatschappelijke relevantie brengt ook de nodige veranderingen in de core business van een bibliotheek met zich mee. Is dat nog steeds de traditionele uitleenfunctie? ‘Als nutsvoorziening heb je een gebouw en een stuk personeel nodig om die basisvoorziening überhaupt te kunnen bieden. Is je collectie nu een basisvoorziening of is dat een product? Ben je nog wel een bibliotheek als je geen boeken meer hebt? Daar zijn de meningen op zijn minst over verdeeld. Wij hebben hem niet in de basis gezet. We hebben alles wat we doen in product-marktcombinaties gerubriceerd en zo onze begroting opnieuw ingedeeld. Dat geeft meer inzicht in wat alles kost, en waar de subsidie heengaat. Dat overzicht is in nauwe samenwerking met de gemeente gemaakt. Heel transparant allemaal! Zo zien wij ons strategische spel met de gemeente, waarbij wij ons dienstbaar opstellen. Uiteraard heb je ook nog de bibliotheekwet waarin de vijf functies van bibliotheken staan aangegeven. Maar we hoeven niet alles zelf te doen. Wat een ander kan doen, moeten wij niet zelf gaan doen. Of we moeten samenwerken. En daarbij zien wij onszelf als de verbinder of facilitator maar niet als uitvoerder.”

Bibliotheekinnovatie 2.0

De volgende fase van innovatie staat klaar om uitgerold te worden. Hoe ziet de Openbare Bilbiotheek Zwolle er in de nabije toekomst uit? “Afgelopen vijf jaar is er conceptueel veel geïnnoveerd. Wij waren één van de eersten die allerlei principes uit de retail toepasten. Tachtig procent van onze bezoekers wil immers verleid en verrast worden en in afgelopen jaren zagen we een sterke stijging van aantal uitleningen met name dankzij de winkel-formule. Er is steeds meer aandacht voor de digitale bibliotheek met e-books, voor laaggeletterdheid en mediawijsheid. Verder wordt gezocht naar invulling voor maker-spaces en labs. De ontmoetingsfunctie en studiewerkplekken voor jongeren en zzp’ers zijn bij onze komende verhuizing naar de nieuwbouw van groot belang. We spelen daarbij in op de vraag van hogescholen (we hebben er vier in Zwolle) om studenten in de avonduren een studieplek te bieden.”

“Ik denk dat de basisfuncties van de bibliotheek, zoals ze in de bibliotheekwet zijn genoemd, blijven bestaan. De manier waarop dat wordt ingevuld zal zeker gaan veranderen. Ons streven is vooral om mensen een podium te bieden en met elkaar kennis te laten delen. Niet alleen digitale maar ook fysieke ontmoetingen, in de vorm van een open podium, debat of andere programmering. We zijn er dan vooral voor mensen die moeilijk hun weg naar kennis kunnen vinden. We zijn laagdrempelig als we bij voorbeeld een verkiezingsdebat voor laaggeletterden in het IJseldelta Stadion organiseren.”.

Voorrang voor eigen visie

“Onze maatschappelijke waarde is meer centraal komen te staan. En uiteraard streven we naar een zo groot mogelijk rendement, in overleg met de gemeente. Dat voorbeeld kun je niet één-op-één in elke gemeente overnemen. Immers, iedere gemeente heeft zo zijn eigen historie en context. Maar wat wel overal werkt is transparant in gesprek zijn, samen, en niet dubbel werk doen. Zo geven wij aan de gemeente aan wat een laaggeletterde de gemeenschap kost. We gaan daarover in gesprek samen met een netwerk van partners. We hebben een coördinerende en evaluerende rol, en ook een kennisbevorderende rol. Maar we voeren niet uit. Er zijn uiteraard taken die we sowieso willen blijven doen. Die binnen onze eigen visie en missie passen. De gemeente is onze grootste financier, maar niet alles wat we hier doen staat in de prestatie-afspraken.”

“Straks hebben we een nieuw pand met een nieuwe media lab. Daar gaan we partners bij zoeken en dan niet meteen naar de gemeente. We werken met veel partijen samen, maar dan gaat het meer om waarde in natura dan in geld. We hebben bijvoorbeeld van een legaat die 3D-printers gekocht, maar partners mogen in ruil voor cursussen ook gebruik maken van deze printers in hun eigen onderwijsprogramma’s. Daar zitten ook creatieve ondernemers tussen die gebruik willen maken van die 3D-printers. Dus we krijgen geen geld, maar wel kennis en mensen die voor ons die workshops organiseren.”

“We zijn er voor de maatschappij”

Die nieuwe opzet waarbij we meer doen voor hetzelfde geld, betekent ook dat er relatief minder middelen beschikbaar zijn. Kunnen kosten en missie wel verenigd worden door goedkoper te opereren? ”We streven ernaar bij voorbeeld sprekers of workshopleiders als tegenprestatie een podium te bieden, en via ons een groter bereik te krijgen. Als we van de leden al een toegangsbedrag vragen voor een activiteit, hoeft dat niet kostendekkend te zijn. Maar het is ook afhankelijk van de programmering: Paul Scheffer zal eerder een lezing in het theater geven. Of bij voorbeeld bij Waanders als hij een nieuw boek heeft uitgegeven. Waanders heeft eigen winkels geopend met een eigen programmering, en we werken op projecten en thema’s samen, waar we vroeger een gezamenlijke stichting hadden.”

Voor de nieuwe opzet werd ook internationale inspiratie gezocht: “We zijn naar Birmingham geweest, en naar Arhus in Denemarken. In die landen is de gemeente verplicht om een bibliotheek neer te zetten en zijn de inwoners gratis lid. De gebouwen zijn mega groot en duur. Als je kijkt naar de thema’s waar we mee bezig zijn, zie je veel overeenkomsten met die voorbeelden, met name ten aanzien van de ontmoetingsfunctie en de sociaal maatschappelijke kant. De balie van het stadskantoor zit daar vaak in de bibliotheek; dat zou ik hier ook wel willen!”

Toch blijft, met cultuureducatie erbij, het aandeel van subsidie in de begroting hoog: zo’n vijf miljoen op een totaal budget van zes-en-een-half miljoen. Op de vraag of de Openbare Bibliotheek Zwolle niet bang is om toch sterk afhankelijk te blijven van de gemeente op deze manier, is Astrid duidelijk: ”Wij zijn er voor de maatschappij. We leven in een democratie en als de maatschappij (gemeenteraad) geen geld meer voor ons over heeft, leveren we kennelijk onvoldoende maatschappelijke waarde. Dan kan men kijken of de commerciëlen een deel van de taken kunnen overnemen. Als je er dan mee ophoudt, is dat een gegeven. In januari was er nog een dreiging om alle wijkvestigingen op te heffen. We vonden het een interessante optie om te onderzoeken of we voor de helft van het geld nog interessante dingen konden ontwikkelen. Maar zonder dat we daar de hand in hadden, werden er in twee weken meer dan 10.000 handtekeningen opgehaald, en heeft de wethouder zijn plan ingetrokken. We waren niet voor of tegen, maar wilden onderzoeken wat je in zo’n geval kunt doen. En we doen daarbij altijd onze stinkende best.”