De componist componeerde, de dirigent dirigeerde, het orkest speelde en de publiekswerver wierf publiek. Publiek kwam, want kunst was bijzonder. Kunst ging over een hogere waarheid, verhief mensen en werd geproduceerd door het tijdloze genie, de geniale kunstenaar. Deze proposities waren belangrijk voor de verkoop van klassieke muziek. Nu is het anders.
Kwaliteit
‘Social media veranderen de propositie van de mensen die het voor het zeggen hebben binnen de klassieke muziek. Het is hun taak om met nieuwe oplossingen te komen en om aan te sluiten bij de samenleving.’ Greg Sandow is specialist in die veranderende structuren binnen de cultuursector. Hij studeerde compositie op Harvard en haalde een master bestuurskunde op Yale. Maar bovenal is Sandow iconoclast. Voor New York Times Book Review, Wall Street Journal en Village Voice schreef hij over klassieke muziek, hij was chef van de popredactie van Los Angeles Herald-Examiner en hoofd cultuur bij Entertainment Weekly. Als geen ander weet Sandow de wereld van de pop en van de klassieke muziek qua vorm en inhoud met elkaar te vergelijken: ‘Bands als Radiohead en Sigur Ros klinken als nieuwe klassieke muziek. Je hoort een experiment met klank en met uitgebreide structuren. Daarmee heeft het eenzelfde verfijndheid als de klassieke cultuur. Radiohead speelt op een heel intelligent manier met de presentatievorm van de muziek door als eerste mainstream band haar album als gratis download aan te bieden. Pop werd zo intelligent, het werd zelf bijna een kunstvorm.’ De veelal logge symfonieorkesten bleven in zijn ogen achter, ze hebben nog de productiestructuur van negentiende of twintigste eeuwse fabrieken. ‘Een rockband is een kleine en wendbare groep van gelijkgestemden en kan daardoor veel beter innoveren.’
Hoe kan de klassieke muziek meegaan met de tijd? Volgens Sandow zijn er zijn verschillende manieren om de crisis op te lossen. Die zitten zowel in de vorm en de richting van de muziek, als in de organisatie van de instellingen: ‘Wij hebben het probleem van ontoegankelijkheid gehad. Maar nu schrijven Amerikaanse componisten toegankelijker werk, concertzalen programmeren het en het publiek houdt ervan. Dat wordt gevierd.’ Dat is de mainstream van de klassieke muziek, waar toegankelijkheid van het werk centraal staat bij de productvernieuwing. Er is ook een underground, die begon in de jaren zestig, toen Steve Reich en Philip Glass startten. Componeren werd een minder gespecialiseerd beroep, de componisten startten ook hun eigen ensembles en haakten in bij een brede beweging in de kunsten waar ook dans en beeldende kunst bij hoorden. Een beweging met een eigen publiek. Die periode van uitwisseling was volgens Sandow spannender dan welk soort nieuwe muziek in de mainstream dan ook. Een recent voorbeeld hiervan is volgens hem de componist Nico Muhly, die het verschil tussen klassiek en pop helemaal heeft laten verdwijnen.
Hij werkt samen met experimentele popmuzikanten als met orkesten en treedt zowel op in popzalen als in concertzalen. Daarmee trekt hij een breed publiek, zonder concessies te doen aan de inhoud. Sinds enkele jaren is Sandow consultant. Hij adviseert hoe orkesten zich kunnen positioneren en welke taal ze kunnen gebruiken om een nieuw publiek te bereiken. Dit doet hij voor grotere orkesten als Pittsburgh Symphony Orchestra en New York Philharmonic. Aan Julliard geeft hij onder andere het veelzeggende vak classical music in the age of pop. Maar Sandow gebruikt ook de mogelijkheden waarover hij schrijft en is daar bekend mee geworden buiten zijn eigen kring. Hij discussieert via social media als Twitter en voor Artsjournal.com schrijft hij een veelgelezen en toonaangevende blog over de toekomst van klassieke muziek. Gedachten die hij momenteel uitwerkt in een boek met thema’s als de mythe van de superioriteit van de klassieke cultuur, het gebrek aan urgentie en mogelijke lessen uit de popcultuur.
Dom
Waarom al die ophef over klassieke muziek? De vorige eeuw leverde prachtige opnamen op, er heerst mondiale concurrentie tussen jonge talenten, de techniek van uitvoerende muzikanten is nog steeds stijgende en Andre Rieu trekt wereldwijd volle stadions. Maar volgens Sandow is er een identiteitsprobleem: ‘Ten eerste is er een crisis binnen de klassieke muziek. Er is een angst dat het publiek verdwijnt. Mensen in de klassieke muziek proberen naar buiten te kijken en aanlokkende presentatievormen te vinden om klassieke concerten mee te presenteren. Ten tweede is het simpelweg een onderdeel van culturele verandering. Onze cultuur werd gevarieerder en informeler, ook flexibeler. Het is geen verrassing dat klassieke muziek ook gevarieerder, flexibeler en informeler werd.’ Deze verandering wekt weerstand op. Een kritiekpunt is dat klassieke muziek simplificeert. Niet alleen in de presentatievorm, zoals bij Andre Rieu, maar ook in de keuze van het werk. Veel orkesten spelen het ijzeren repertoire en durven hier nauwelijks van af te wijken, bang als ze zijn om bezoekers te missen.
Een ander kritiekpunt is dat de problemen binnen de klassieke muziek geen probleem zijn van de klassieke muziek, maar van de samenleving: onze samenleving is te dom om kunst te begrijpen. Vooral in de simplificatie worden volgens Sandow veel fouten gemaakt: ‘We zijn apathisch over het verliezen van ons publiek. Het publiek is intelligent. Als antwoord proberen we klassieke muziek als warm en relaxing te brengen, maar nog steeds met dezelfde premissen als vroeger.’ Als voorbeeld noemt hij de campagne Unexpect Yourself van Philadelphia Orchestra. Het is een website die mensen oproept om iets onverwachts te beleven en om nieuwe ideeën op te doen in de concertzaal, ‘een plek die tijdloos blijft’. Daarbij beroept de tekst zich op de orkestleden, ‘some of the most gifted and talented musicians ever assembled .’ Het repertoire op de website bestaat uit Brahms, Beethoven en Tchaikovsky. Over deze campagne is Sandow resoluut: ‘Zij brengt het standaard werk, wat is daar onverwacht aan? Daarmee beledig je je vaste bezoekers. Maar nog erger: zij gaat ervan uit dat hoge kunst superieur is en dat je het pas begrijpt als je slim bent. Juist dat maakt de campagne dom, vooral als je het vergelijkt met hoe slim het in de popmuziek gebeurt.’
Gebrek aan innovatie
De kwaliteit van de communicatie laat te wensen over. Zij beroept zich vaak op de bijzondere positie die klassieke muziek inneemt en op de absolute kwaliteit die ze heeft. Maar volgens Sandow is het begrip kwaliteit de afgelopen eeuw impliciet hergedefinieerd en is het begrip kwaliteit vervreemd van wat het publiek als kwaliteit ervaart: ‘Het wordt als vanzelfsprekend aangenomen en verder niet bediscussieerd omdat we bang zijn ons publiek verliezen. We zitten in een spagaat. Binnen de mainstream klassieke cultuur is innovatie van het instituut zelf nooit een topic. Mensen denken dat de kwaliteit uitstekend is. Inderdaad zijn de techniek, de timing en de frasering van de musici goed. Maar de expressieve kwaliteit is minder vergeleken met vroeger.’
Hoe moeten we dan vooruit? Helpt het als een symfonieorkest werk van een dj gaat spelen, of als het een vj toevoegt? De oplossing moet volgens Sandow vooral uit de muziek zelf komen: ‘Klassieke muziek zou terug in haar eigen geschiedenis kunnen bewegen. Vroeger applaudisseerde het publiek tijdens de stukken, muzikanten improviseerden, het publiek at en dronk. Misschien is het tijd voor meer showmanship en meer informele settings. Kwaliteit is hergedefinieerd in abstracte termen die geen menselijke betekenis meer hebben. Daarnaast spelen veel orkesten vaak bewust onder niveau, omdat ze het niet eens zijn met de keuze van de dirigent, of vanwege andere conflicten.’
‘Voor een symfonieorkest hebben de Berliner Philharmoniker een unieke structuur. De muzikanten zelfs hebben een geheime manier om, zonder dat de gastdirigent het weet, via lichaamstaal met elkaar te communiceren over het functioneren van die dirigent.’ Volgens Sandow nodigt de unieke structuur van de organisatie uit tot andere manieren van communiceren.De Berliner Philharmoniker werd in 1882 door muzikanten opgericht, uit ontevredenheid met de werkomstandigheden bij het orkest waar ze speelden. De leden wilden beter spelen en meer geld verdienen door het orkest zelf te runnen. Nog steeds is de mate van zelforganisatie en medezeggenschap groot. De hoornist doet de administratie en in een tijd zonder CEO namen orkestleden tijdelijk de organisatie over. De nadruk ligt bij de Berliner Philharmoniker op de werksfeer. De muzikanten kiezen de andere muzikanten en de chef-dirigent. Muzikanten worden niet alleen aangenomen op hun speelkwaliteit, maar ook of ze iets kunnen betekenen voor het instituut. Daardoor nemen ze meer verantwoordelijkheid, nemen ze meer risico, hebben ze meer plezier, hebben ze meer passie en tonen ze meer emotie dan andere orkesten. Gezamenlijke kritiek is vereist. Juist daardoor zijn ze een van de beste orkesten ter wereld.’
Van een transactioneel model naar een relationeel model
De opkomst van de netwerksamenleving leidde tot een andere manier van culturele productie en consumptie. De klassieke organisatie van klassieke muziek lijkt nog op de organisatie uit de industriële samenleving. Hoe leent deze hiërarchische, bijna militaire structuur zich voor moderne marketingmethoden die van een transactioneel model veranderden in een relationeel model? ‘Programmagidsen vertellen verhalen die bezoekers niet snappen. Mensen willen niet meer dat hen iets wordt uitgelegd, ze willen betrokken worden. Dat is een voorbeeld van de herdefinitie van de culturele praxis. Je moet niet denken in marketing, maar in relaties. In alle andere onderdelen van de samenleving gaan mensen analoog of digitaal relaties aan. Binnen de klassieke muziek is dat een probleem. Orkesten veranderen niet.’
Maar hoe moet je veranderen als je op resultaat wordt afgerekend en er honderd jaar aan klassieke opnamen voor je liggen? Bij klassieke muziek gaat het om de perfectie van de uitvoering. Dat kan maar met een ding, en dat is talent. Het onderhouden en ontwikkelen daarvan vergt absolute discipline. Waar instrumentbeheersing en samenspel bij popmuziek niet de meest belangrijke kwaliteiten zijn, en punk zelfs gebaseerd is op een anti-esthetiek, is dit talent voor een cellist die Bach speelt of een dirigent die Ligeti doet van essentieel belang. Daarbinnen heerst een wereldwijde competitie: je moet oefenen, oefenen en oefenen. Moeten cellist Yo-Yo Ma en dirigent Simon Rattle dan nog ook nog bloggen of Twitteren? Sandow vindt die eenzijdige nadruk op het ontwikkelen van unieke gaven overdreven. Het zorgt ervoor dat divagedrag kritiekloos wordt getolereerd. Als voorbeeld geeft hij de dirigent Christoph Eschenbach: ‘Hij had een gesprek met een vriend van mij. Eschenbach fluisterde de hele tijd, omdat hij dacht dat hij om goed te functioneren als dirigent zoveel energie nodig had. Om energie te sparen wilde hij zijn stem sparen.’
Initiatief voor het orkest?
De afgelopen jaren leek de publicitaire nadruk steeds meer bij de sterdirigenten te liggen. Is de dirigent de bliksemafleider van een groter probleem? ‘De rol van de chef-dirigent is niet noodzakelijk. Het meest simpele argument is dat hij geen leidende functie heeft. Mensen denken dat hij een rol heeft in de repertoirekeuze, maar dat klopt niet. Het kan hen niks schelen. Dan is er de mythe dat orkesten enkel de hoogst haalbare kwaliteit willen brengen. De harde praktijk van symfonieorkesten is gewoon om tickets te verkopen om geld te verdienen. Een Amerikaans orkest had volgens Sandow zelfs een fondsenwerver in dienst die testamenten uitploos. Hij zocht nabestaanden van rijke mensen op, om te kijken of die geld wilden doneren. ‘Het is een onmenselijke machine. Orkesten maakt het niet uit wat hun publiek denkt. De rol van het publiek is: mond houden en geld betalen. De enige crisis ontstaat als de orkesten geen kaartjes verkopen. Misschien is het tijd om de rol van de chef-dirigent te veranderen. Muzikanten daarentegen kunnen wel hun rol nemen, net als vroeger. Maar we zijn tegenwoordig niet meer gewend dat orkestmuzikanten improviseren, laat staan dat ze initiatief nemen.’ Wat denkt Sandow van het voorbeeld van Zappos, de online schoenhandel die binnen korte tijd marktleider werd door in te zetten op hoge service en relationele marketing? ‘Als dat zou gebeuren zou het elke aspect van de werking van een orkest in twijfel trekken. Als het publiek communiceert, verandert alles. Het zou geweldig zijn als dat gebeurt.’
