Deze en meer onderwerpen kwamen aan de orde op het 4e ACMC Congres, dat op maandag 7 juni 2004 plaatsvond in het Rotterdamse Museum Boijmans van
Beuningen.
Ruim honderd belangstellenden werden in de loop van de ochtend bestookt met verschillende informatieve en prikkelende speeches, die alle in het teken stonden van het belang en de voordelen van samenwerking op het gebied van marketing binnen de culturele sector.
De toon van de dag werd gezet door Sjarel Ex, koud vijf dagen directeur van het Boijmans, die in zijn welkomstspeech (zie daarvoor pagina 5 van dit nummer) meteen enige kritische kanttekeningen zette bij de stand van zaken rond marketing in de culturele n in zijn eigen de museale sector. Wat weet de culturele sector op dit moment eigenlijk van zn publiek? En moet er wel zoveel geld besteed worden aan marketing geld dat ook kan worden besteed aan de aankoop van een nieuw kunstwerk, of aan publiekseducatie? Collectieve marketing heeft, aldus Ex, alleen succes wanneer alle instellingen naast individuele doelen ook een nauwkeurig gedefinieerd gezamenlijk doel hebben. En wanneer de samenwerking zich niet, binnen de cultuursector, beperkt tot instellingen met een gelijk profiel en doel, maar zich ook uitstrekt tot exogene partners: mediaconcerns, reisorganisaties, brancheverenigingen en specifieke doelgroeporganisaties. En niet te vergeten: bij de marketingspecialisten zelf.
Merk-blending succesvol
Het belang van samenwerking met niet onmiddellijk voor de hand liggende partners werd benadrukt door Fennemiek Gommer, partner bij Project X marketing consultants.
Gommer legde de nadruk op marketinginnovatiestrategien. Collectieve marketing beperkt zich in veel gevallen nog tot samenwerking binnen een en dezelfde branche. Joined marketing samenwerking met branchevreemde organisaties wint echter steeds meer terrein. Een win-win situatie doel van samenwerking wil in dat geval niet automatisch zeggen dat de individuele doelstellingen van de partners hetzelfde zijn; de ene partij kan belang hebben bij een vergroting van de omzet, terwijl het andere juist uit is op een (nieuw) imago-effect.
Gezamenlijke marketingprogrammas of -events worden steeds vaker vermerkt op basis van ideen als wat bindt ons en welke mensen willen we bereiken, terwijl de selectie van partners of programmas plaatsvindt op basis van de (gewenste) overlap in merkwaarden. Een voorbeeld van zon programma is het Airmiles-concept, waarin bedrijven met zeer verschillende producten en diensten samenwerken.
Veel merken zoeken naar manieren om jongeren, die kritisch staan ten aanzien van de massacommunicatie en op zoek zijn naar authenticiteit, aan zich te binden. Dat alles leidt tot nieuwe samenwerkingsvormen. Het principe van eerst geven, dan nemen schijnt daarin te werken.
Welk voordeel kan de culturele sector doen met de voorbeelden van succesvolle innovatieve marketing in het bedrijfsleven? Traditioneel is er binnen de culturele sector veel sprake van collectieve promotie. Er zijn daarentegen maar weinig voorbeelden van branchevreemde allianties. Toch is met het voorbeeld van enkele best practices in het achterhoofd niet moeilijk om het voorbeeld van Airmiles te vertalen naar de culturele sector. Waarom zou het Stedelijk Museum in Amsterdam bijvoorbeeld niet samenwerken met een gerenommeerde boekhandel als Scheltema, met een omroeporganisatie die de naam heeft eigenwijs te zijn als de VPRO, en een hip popcentrum als De Melkweg?
Free-riders worden out-casts
Met de performance van Jan Van Hooff, opgegroeid in het Burgers Dierenpark en aldaar actief betrokken bij de oprichting van een chimpanseekolonie en bij het universitair onderzoek op het gebied van gedragsbiologie, nam de koers van het congres een verrassende wending. Van Hooff gaf op aanstekelijke wijze aan waarom de een kiest voor de ander. Hoewel zijn voorbeelden betrokken waren uit de apenwereld waren zijn conclusies helder: samenwerking verloopt gemakkelijker indien de betrokken partijen een kwalitatief goede relatie onderhouden en inzien dat ze wederzijds belang hebben bij die relatie; free-riders worden out-casts en (vrij letterlijk naar Darwin) the fittest is de geschikste en wel in de zin: het meest geschikt voor samenwerking…
Een moeizaam huwelijk
Na Van Hooff was het tijd voor keynote speaker Ivan Wadeson. Wadeson ging nader in op het idee van collaborative marketing in het kader van de samenwerking tussen culturele organisaties in de streek rondom Manchester. Arts About Manchester ziet zichzelf vooral als een strategic resource organisatie en richt zich vooral op faciliteren: op het promoten van samenwerking, het verzamelen en beschikbaar maken van marktinformatie en -onderzoeksstrategien, het verspreiden van informatie omtrent best practices, het testen van nieuwe technieken en tactieken en last but not least het informeren en benvloeden van politieke en funding organisaties.
AAM telt een veertigtal organisaties, van (heel) groot tot (relatief) klein. De redenen voor deze organisaties om te zoeken naar samenwerking binnen AAM zijn divers en lopen van kostenbesparing en publieksvergroting tot informatie-uitwisseling en het laten horen van n geluid.
Samenwerken verloopt niet altijd zonder problemen, zo hield Wadeson zijn Nederlandse collegas voor: het is net als in een huwelijk het is niet gemakkelijk en het lukt ook niet altijd. Zo zijn sommige organisaties bang dat ze hun geheimen prijsgeven aan een mogelijke concurrent. Dat beneemt het zicht op het feitelijk probleem: dat de concurrentie niet bnnen de eigen sector, maar daarbuiten gezocht moet worden: bij de (andere) leveranciers op het gebied van de vrijetijd!
Wadeson sloot zijn bijdrage af met de opsomming van enkele kritische succesfactoren:
zorg voor duidelijke doelen (SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timetabled)
zorg voor gemeenschappelijke waarden, onderling begrip en vertrouwen
communiceer vaak en bespreek problemen onmiddellijk wanneer ze opkomen
evalueer de resultaten van je inspanningen
Tips voor succesvol samenwerken gaf
Wadeson ook:
begin met wat je weet
begin klein en mik laag
zorg voor een open mind
its all about people
wees niet bang voor mislukkingen
Knip- en plakgeneratie
Na Wadeson stonden presentaties op het programma van twee organisaties die werkzaam zijn op het gebied van promotie en marketing. Zo sprak Yolande Melsert, sinds een half jaar directeur van het Bureau Promotie Podiumkunsten (opgericht in 2000 en sinds 2001 een zelfstandige stichting), over plannen en projecten. Collectieve promotie behoort tot de speerpunten van het BPP. Daarnaast richt het zich op het opbouwen van een expertisecentrum ter verhoging van de deskundigheid op het gebied van marketing.
Ook Melsert signaleerde de problemen die optreden bij het opzetten van collectieve promotie en marketing: instanties en personen maken zich schuldig aan afschermend gedrag; de winst van samenwerking is nooit onmiddellijk zichtbaar, bedrijfsculturen botsen en het blijft laveren tussen partijen en tussen persoonlijke ambities.
Omdat Marjolein de Boer, directeur van CJP, was verhinderd, zette Roderik Schaepman, marketing manager CJP, uiteen welke strategien het CJP op dit moment bewandelt. Schaepman legde er veel nadruk op dat CJP, met zon 300.000 leden, een onafhankelijke stichting is, die haar inkomsten haalt uit de CJP-kaart. Sinds twee jaar is de houding van de CJP-organisatie ten opzichte van jongeren ingrijpend veranderd. In plaats van het belerend vingertje zoekt het CJP er nu eerder naar een platform te vormen, waar jongeren elkaar informeren. Daarin past ook het idee om de naam te wijzigen: Cultureel Jongeren Platform in plaats van Paspoort.
Een belangrijke conclusie van het onderzoek dat CJP heeft gedaan is dat er geen doelgroepen meer bestaan. De huidige generatie jongeren is te omschrijven als de knip- en plakgeneratie. Wanneer het gaat om marketing is het beter jongeren elkaar te laten vertellen wat goed is, in plaats van zelf wanhopig hip of cool te willen zijn. Het CJP richt zich zelf dan ook steeds minder op groepen en steeds meer op individuele jongeren. Kanttekening daarbij is dat het clubgevoel weliswaar naar de achtergrond verdwijnt, maar dat de korting middels de CJP-pas interessant blijft voor jongeren.
Uit de discussie na afloop van deze beide presentaties bleek verrassend genoeg dat Nederland op het gebied van collectieve marketing en promotie eerder voor- dan achterloopt. Zo werd duidelijk dat CJP wel overlegt met andere Europese jeugdinstellingen en -organisaties, maar dat het daar, omdat het CJP de oudste organisatie is, meer gaat om doceren dan leren. Uniek van het CJP is ook dat het, in tegenstelling tot de meeste Europese organisaties, niet werkt vanuit het aanbod. Ook op dat gebied vervult CJP dus een pioniersrol.
Conclusies
Tot zover het ochtendprogramma. Gewapend met de opgedane kennis gingen de congresgangers de middag in, die werd gevuld met verschillende workshops. De resultaten daarvan waren zeer divers.
De slotdiscussie onder leiding van dagvoorzitter Rupert Parker Brady maakte duidelijk dat de deelnemers weliswaar zeer veel informatie hadden opgedaan, maar blijkbaar nog niet werkelijk hadden verwerkt. Tot een spetterende meninguitwisseling kwam het namelijk niet. Wellicht waren daarvoor de verschillende invalshoeken nog te nieuw, mogelijk lag dat ook aan het late uur waarop de discussie begon.
Waarschijnlijk vergt het nog enig nadenkwerk om te komen tot vormen van innovatie of naar samenwerking met partners buiten het culturele veld, in de trant van het verhaal van Fennemiek Gommers of Ivan Wadeson. Desondanks zijn uit de verschillende bijdragen aan het congres enkele lessen te trekken.
Zo zal menigeen (nog eens) duidelijk zijn geworden dat de concurrentie voor culturele instellingen niet te vinden is binnen de sector zelf en dat het dus niet nodig is om bang te zijn wanneer het gaat om samenwerking met, en informatie-uitwisseling tussen verschillende culturele actoren. De concurrentie is te vinden bij de ndere veelal commercile spelers op de vrijetijdsmarkt. Tegelijk liggen juist daar, buiten de eigen sector, mogelijkheden op het gebied van collectieve marketing. Het voorbeeld van blending een duidelijk merk dat de klant aanspreekt op eigen waarden kan wellicht leiden tot meer branchevreemde strategic alliances. Tot slot geeft het voorbeeld van CJP aan dat denken vanuit het aanbod tegenwoordig duidelijk taboe is: bevoogding en denken voor de klant is uit; laat de klant vrij om zelf keuzes te maken.
