Spiegels en vensters

Ter gelegenheid van de tiende editie van de BMC Cultuurconferentie, het vijftienjarig bestaan van het BMC Cultuurteam en het dertig jarige jubileum van BMC, sprak MMNieuws met boegbeelden Marco van Vulpen en Cor Wijn. Van Vulpen maakte vanaf het begin deel uit van BMC Cultuur & Erfgoed; Wijn kwam in 2010 aan boord. Beiden zagen in de afgelopen jaren heel wat dossiers langskomen. We vroegen ze om een reflectie op hun jaren van praktijkervaring, en een vooruitblik op de BMC Cultuurconferentie 2017.

De adviespraktijk van BMC Cultuur & Erfgoed beroept zich erop een goede afspiegeling te zijn van de ontwikkelingen in de cultuur- en erfgoedsector. BMC adviseurs komen geregeld uit de cultuurpraktijk en keren daar niet zelden ook weer in terug als adviseur, verandermanager, kwartiermaker of directievoerder. Als thema van de Cultuurconferentie – die jaarlijks samen met MMNieuws georganiseerd wordt –  koos BMC dit jaar voor een tour d’horizon van de adviespraktijk, waar beleidsmakers, bestuurders of cultuurmanagers beter zicht konden krijgen op de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Toekomstplannen

In december bereikte MMNieuws het bericht dat BMC werd overgenomen door Yacht, een detachering-dochteronderneming van Randstad. De gevolgen hiervan zullen niet direct merkbaar zijn voor de klanten van BMC, aldus Van Vulpen en Wijn.

Marco van Vulpen: “BMC had al een detacheringspoot die nu opgaat in Yacht. Yacht is een hip bedrijf dat goed is in IT, Finance en Legal maar slechts beperkt actief in het publieke domein, laat staan in de cultuursector. Zij willen de adviespoot van BMC door laten groeien tot  een centre of excellence voor de publieke sector. Dat biedt ons als BMC-team Cultuur & Erfgoed ook kansen: we kunnen hopelijk verder investeren in onze adviespraktijk, waarbij we verder willen groeien in de onderzoeksmatige kwaliteiten zodat we ook voor grote opdrachtgevers sectoranalyses kunnen uitvoeren en onderzoeksopdrachten die betrekking op het bestel als zodanig. Tegelijkertijd zien we mogelijkheden om actiever te worden in detachering en bemiddeling van tijdelijke medewerkers in de cultuur- en erfgoedsector, gebruik makend van de aanpak zoals Yacht die ontwikkeld heeft. Op zich doen bemiddelen we nu ook wel tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt van cultuur en erfgoed, maar dat is nog teveel ad hoc en via de persoonlijke contacten. Zo heeft Cor net weer iemand bemiddeld en een CV doorgespeeld. Maar als we het systematischer aanpakken zit er een verdienmodel in, dat bijgestaan wordt met de kennis van Yacht.”

Van Vulpen en Wijn zijn enthousiast over de kansen die de overname zal bieden. Het levert volgens beiden meer zichtbaarheid voor BMC. De eerste plannen om die zichtbaarheid te vergroten liggen inmiddels al klaar. Daarin staat het unieke karakter van BMC centraal en zal duidelijk worden hoe BMC zich onderscheidt van andere adviesbureaus.

Van Vulpen: “We verschillen sterk van bureaus zoals Berenschot en LAgroup door de combinatie van uitstekende advieskwaliteiten en grondige kennis van en ervaring met de praktijk; onze adviseurs hebben allemaal eindverantwoordelijke posities bekleed in de cultuur- en erfgoedsector. Dat stelt ons in staat om opdrachtgevers niet alleen te voorzien van goede analyses en vergezichten, maar hen ook te begeleiden van plan naar uitvoering. Ten opzichte van de zzp’ers onderscheiden wij ons ook door het vermogen complexe vraagstukken aan te pakken, met multidisciplinaire teams met diverse expertises. Als we al niet marktleider zijn in het werkveld Cultuur en Erfgoed, dan willen dat zeker worden. In de komende twee jaar willen we ons team verder versterken. We gaan dat onder andere doen door jonge en veelbelovende high potentials aan ons te binden met een interessant stageprogramma. Zo’n programma sluit goed aan bij onze bestaande structuur.

Cor Wijn: ”We werken in het Cultuurteam nu met een combinatie van ‘echte’  BMC-ers zoals podiumkunstspecialist Dick te Winkel en vastgoedexpert Eltje de Klerk en een aantal niet-BMC’ers. Die niet-BMC’ers vormen de eerste schil van ons hybride netwerk. We hopen dat we dankzij de inbedding in Yacht onze dienstverlening verder kunnen uitbreiden. Onder meer door het bemiddelen van tijdelijk personeel naar posities in de cultuursector en bij gemeenten. We willen meer strategische samenwerkingen opzetten zodat er een community ontstaat en daarnaast communicatiekanalen ontwikkelen om als team Cultuur & Erfgoed op een betere manier zichtbaar te zijn bij potentiële cliënten. ”

Beginjaren

Cor Wijn: “Ondanks de overname blijven we gewoon BMC, aangezien we een goede naam in de publieke sector hebben. Naamsbekendheid opbouwen kost veel tijd. BMC bestaat dit jaar al dertig jaar en de cultuurpoot vijftien. En Marco heeft het Cultuurteam opgezet!”

Marco van Vulpen: “Voordat ik het team Cultuur & Erfgoed begon, vroeg een voormalig medewerker van de gemeente Amersfoort of ik misschien wel eens aan BMC had gedacht. Destijds deed ik eigenlijk alles zelf met mijn team. We beantwoordden allerlei onderzoeksvragen, van de noodzakelijke bezuinigingen bij een bibliotheek tot de legitimatie om elk jaar weer de culturele sector te subsidiëren. Het soort onderzoeksvragen waar tegenwoordig al snel een adviseur bij wordt gehaald, deed ik in Amersfoort op eigen kracht. Zelfs benchmarking! De overstap naar BMC was dus logisch. Ook kon ik een leaseauto krijgen. Maar je kon slechts kiezen uit één merk: Opel. Dat was wel even slikken, maar achteraf ben ik die bedrijfsauto wel gaan waarderen. Hij stond voor mij symbool voor BMC als bureau: betrouwbaar, geen opsmuk, met beide benen op de grond. Dat paste wel goed bij BMC als adviesbureau van de praktijk. Al geruime tijd is de keuze van de leaseauto’s veel uitgebreider, maar wat blijft is onze verbinding met de praktijk. Wij zijn van die oliemannetjes, die werken in de machinekamers van cultuur en erfgoed, bij gemeenten en culturele instellingen. Wij zitten te sleutelen en te rommelen om de boel weer aan de praat te krijgen.

BMC was in het begin vooral gericht op gemeenten maar het bureau had nog geen cultuurspecialisten in huis. Die gemeentemarkt had vooral heel klassieke adviesvragen: ‘we willen een theater verzelfstandigen, hoe doe je dat?’. Dan moet je als adviesbureau kennis hebben van verzelfstandigen en van theaters. De kennis over verzelfstandigen was er al bij BMC, maar de kennis over theaters weer niet. In dat inhoudelijke gat ben ik gesprongen. Hoewel ik de nodige ervaring had met bibliotheken, kwam ik er snel achter dat ik niet de grote bibliotheekspecialist was. Daarom hebben we destijds Jacques Malschaert aan ons gebonden. Erik Akkermans werd onze expert met zowel educatie- als theaterkennis en specifieke expertise vanuit het landelijke kunstvakonderwijs. En daarna kwam Oeds Westerhof. Oeds is de keynotespreker van het komende BMC Cultuurconferentie. We doen altijd een ‘College Tour’-achtige opzet met een prikkelende gastspreker, van Martijn Sanders tot Joop Daalmeijer. Maar dit keer houden we het dicht bij onszelf: we nemen Oeds, die momenteel een sleutelrol vervult bij Leeuwarden Culturele hoofdstad 2018. Zo kunnen we reflecteren op vijftien jaar BMC.”

Broedplaats voor talent

Volgens Van Vulpen en Wijn wil BMC de door hen ontwikkelde aanpak en kennis vasthouden in de transitie met Yacht, en optimaal gebruik gaan maken van de nieuwe mogelijkheden die de overname biedt. Beiden benadrukken het belang van hooggekwalificeerde mensen voor laden van het merk BMC.

Cor Wijn: “We kunnen complexe vraagstukken aan omdat we teams vormen die door hun gemengde expertises grote transities aan kunnen. En niet alleen op de klassieke manier: ‘kunt u even de interim-directeur leveren?’. Nee, wij nemen soms een hele transitie op ons, inclusief het aansturen van de organisatie. Als het moet pakken we ook nog de bestuurlijke verantwoordelijkheid erbij, maar we geven het daarna weer terug aan het particulier initiatief. BMC gaat veel verder de praktijk in dan concurrerende bureaus.”

Marco van Vulpen: “Veel mensen die jong bij ons zijn begonnen zijn op  goede plekken terecht gekomen. Pepijn Kuijper is nu directeur bij film- en muziektheater LantarenVenster in Rotterdam. Voormalig BMC’er Anne Visser is inmiddels programmamanager Media en Cultuur bij de gemeente Hilversum. Ebrien Den Engelsman, die ook een rol vervult tijdens de conferentie, is nu directeur van de Kunstraad Groningen. We hebben een groepje van twintig tot vijfentwintig mensen dat bij het BMC-team Cultuur & Erfgoed werkzaam is geweest, en dat nu weer bijna volledig in de cultuurpraktijk terecht is gekomen. Onze eerste expert, Jacques Malschaert, is momenteel bijvoorbeeld directeur van de bibliothekengroep Zuid Friesland. Het wordt bij de komende Cultuurconferentie bijna een reünie van mensen die zo’n vijf tot tien jaar bij BMC hebben gewerkt.”

Samen sterk

Marco van Vulpen: “Ik werk al zo’n vijftien jaar voor BMC, maar ben er zelf ook twee keer tussenuit geweest. Ik ben niet tevreden met alleen een adviesrapport, ik wil een verandering teweeg brengen en die ook uitvoeren samen met een organisatie. Toch trekt het mij niet om directeur te worden voor de langere termijn. Na twee jaar heb ik het ook wel gezien. Zoals nu bij het Stedelijk Museum Breda, waar ik al bijna twee jaar lang als interim-transitiedirecteur werk. Vanuit mij adviespraktijk kan ik bijdragen aan grote veranderopgaven. Daarvoor is het vaak nodig te investeren in lokaal netwerken, en dan heb je soms de neiging om te blijven. Maar ondertussen dienen zich weer andere grote opdrachten aan en die blijken net zo leuk te zijn. Dat maakt het werk afwisselend.”

Cor Wijn: “We hebben een flexibele schil van mensen waar we structureel mee samenwerken, zoals Johan Boonekamp, Paul van Oort en Marjorie van Geenhuizen. Ervaren managers  die adviseren én kunnen functioneren als interim-bestuurders. Stuk voor stuk die mensen die net als onze eigen Dick te Winkel door de wol zijn geverfd. Voor hen en voor ons maakt juist de combinatie van advieswerk en interimopdrachten het werk zo boeiend.”

Marco van Vulpen: “Op de tekentafel gaat aan een fusieproces altijd een visieontwikkeling vooraf. De werkelijkheid is anders. Vaak wordt er vanuit financiële overwegingen besloten dat er gefuseerd gaat worden. Tijdens dat fusieproces moet de hele visieontwikkeling nog opgestart worden. Bij het Breda’s Museum was de hele inhoudelijk top uit de organisatie al weg georganiseerd . Van de zeventien FTE waren nog maar drie over. De opdracht was om het museum met beperkte budgetten nog een jaar open te houden, en ondertussen te verzelfstandigen. Het stadsmuseum moest daarnaast samengaan met MOTI (Museum of the Image), een pittige klus. Dat heb ik zeker niet allemaal in mijn eentje gedaan. Ik heb heel wat samenwerkingsprojecten opgezet en gebruik gemaakt van veel zzp’ers in de stad. Samen hebben we een bijzonder jaar gehad met gelukkig relatief hoge bezoekersaantallen. Tevens hebben we gewerkt aan een visie voor het nieuwe museum en die vertaald naar een ondernemingsplan. Tegelijkertijd moest ik het verzelfstandigen en fusieproces aansturen. Een mooi voorbeeld waar alles samenkomt.”

Cor Wijn: “We zijn alleen actief op de Nederlandse markt, wat ergens wel jammer is. We hebben wel eens verkend of we ook in Vlaanderen zouden kunnen werken, maar dat is toch lastig. De thema’s die daar op cultureel terrein spelen zijn precies hetzelfde als in Nederland, maar de manier waarop de sector is georganiseerd is totaal anders. Het grootste verschil is dat organisaties als musea, theaters en bibliotheken daar onderdeel uitmaken van de gemeente. En het is er geen gebruik om externe deskundigen in te huren als er problemen zijn. Daarmee is er weinig voedingsbodem voor het soort consultancywerk dat wij doen. Wel spijtig, want ik denk dat wij veel praktijken hebben ontwikkeld die ook in Vlaanderen meerwaarde zouden hebben.”

Spiegels