Net als voor alle andere non profit-organisaties in de wereld blijkt sponsoring voor culturele instellingen lang niet altijd de meest aangewezen weg om extra private middelen te vergaren. Verreweg de meeste mensen die extra bijdragen aan het in stand houden of verbeteren van culturele voorzieningen, doen dat mede of vooral om persoonlijke redenen of vanwege persoonlijke ervaringen. Dat is ook niet verwonderlijk: mensen die je goed kennen, weten wat je doet en voor welke culturele waarden je staat. Mensen die zich daarin herkennen en die waarden met u delen, zullen zich eerder aangesproken voelen door en voor de doelen waaraan u werkt. Onder afnemers van (uw) cultuur bevinden zich potentile mecenassen, sponsors, en trouwe vrienden. In omgekeerde volgorde, wel te verstaan, want er moet heel wat gebeuren voordat iemand een groot vermogen aan u toevertrouwt. Die grote vermogens, daarin zou voor culturele instellingen nog wel eens minstens zo veel potentie kunnen zitten als in sponsoring. Een aanzienlijk deel van juist de vermogende elite heeft namelijk een bijzondere affectie met cultuur. Wij Nederlanders sparen veel, zeker de laatste tijd, en steeds meer mensen die vermogen opbouwen, hoeven al dat vermogen niet over te dragen om de toekomst van hun kinderen veilig te stellen. Het is een teken aan de wand dat hoogleraar Filantropie Theo Schuyt, die tweejaarlijks onderzoek doet naar geefgedrag in Nederland, de 21e eeuw als de Gouden Eeuw van de Filantropie omschreef.
De ervaringen in Nederland en daarbuiten leren dat er een paar succesfactoren zijn om substantieel en structureel private middelen aan te boren en uiteindelijk ook vermogenden intensief te committeren. Het sleutelwoord daarbij is vertrouwen: regelmatige en substantile bijdragen komen niet uit vluchtige contacten. Voordat iemand besluit om een aanzienlijk vermogen aan een culturele instelling toe te vertrouwen, moet hij of zij een vrijwel rotsvast vertrouwen hebben in de organisatie en de persoon die haar vertegenwoordigt. Hoe creer je als culturele instelling voldoende vertrouwen bij potentile gevers en sponsors?
De belangrijkste sleutels volgen hier.
1. Een onderscheidende identiteit en een duidelijke toekomstvisie
Wie veel en lang in je investeert, doet dat mede en vaak vooral uit geloof in de toekomst. Kunt u die niet schetsen, waarom zou de ander dan daarin investeren? En als er dozijnen instellingen zijn die ongeveer hetzelfde doen als u, waarom zou de ander dan juist in u investeren? Hoe unieker het is wat u doet, hoe duidelijker het voor de gever is waarom hij of zij in u investeert. Een belangrijk onderdeel van die visie zou overigens moeten zijn dat uw culturele product niet alleen meer een verantwoordelijkheid is van alleen de overheid en uzelf, maar ook van de omgeving die u bedient, dus ook sponsors en gevers. Dat helpt om meedenkende en -pratende sponsors en gevers niet louter als lastig te beschouwen. En dat helpt weer aan wederzijds respect en vertrouwen dat nodig is willen er echt Grote Zaken gebeuren.
2. Een positieve boodschap
Er is niemand die u wil helpen uw tekorten aan te vullen. Er zijn steeds meer mensen die wel samen met u gezamenlijke dromen willen realiseren. En zich zo nog meer kunnen identificeren en thuis voelen bij de unieke culturele waarden waarvoor uw instelling staat. Uw communicatie gaat nooit primair over tekorten, maar over de toegevoegde waarde van projecten, over de toekomst van uw instelling.
3. de juiste boodschapper
Naadloos aan de eerste twee factoren geklonken: de juiste boodschapper: de representatieve vertegenwoordiger van de organisatie als het om Visie en Grote Zaken gaat. Waardoor wederzijds respect vanaf het eerste contact gegarandeerd is. In de regel zijn dit de directeur en/of bestuursleden. Voor de campagne voor de verbouwing van het Stedelijk Museum (opbrengst 17 miljoen euro) liepen zelfs de leden van de Raad van Toezicht in principe toch een orgaan op afstand voorop. Werving van en relatiebeheer met grote sponsors en gulle gevers kan niet gedelegeerd worden aan de marketing manager. Wervingstaken vastleggen en bewaken in profielen van directie- en bestuursleden, in sollicitatieprocedures en functioneringsgesprekken is de toekomst.
4. Een brede basis van kleine particuliere gevers
De marketingpiramide, waarbij (eerst laagdrempelig: kleine) gevers en ontvanger gaandeweg elkaar steeds beter leren kennen, vertrouwen ontwikkelen en steeds meer voor elkaar gaan betekenen, is een ideaal model om aan grote giften en legaten te werken: wie al jarenlang vriend is, zal snel ook aan u denken op het moment waarop hij of zij (!) moet beslissen wat er met achterblijvend vermogen gebeurt. Daar komt bij: hoe breder uw fundament van kleine particuliere gevers, hoe beter u zich wapent tegen de toenemende competitie in sponsor- en fondsenwerving, en tegen vertrekkende directie- en bestuursleden die in hun netwerken werven.
5. Tijd, deskundigheid en durf
Enige ondernemingszin is hard nodig om met succes hieraan te werken. Capabele mensen niet alleen naar een cursus sturen, maar ook tijd (voor hen) vrijmaken zodat ze ook motor kunnen zijn van de zorgvuldige voorbereiding en uitvoering van een structurele campagne. Iedereen aanvaardt dat geldwerving ook iets kost, vaste wervingskosten trekt u straks van de opbrengst af. Aanloopkosten ook, maar die schiet u voor.
En wat levert dat dan allemaal op? Een structurele wervingscampagne maakt je minder afhankelijk van die wispelturige overheid. De dramas rond de beslissingen in het Kunstenplan worden dan een stuk draaglijker. Ook ik vind dat de overheid maximaal hoeder en stimulator van het culturele landschap in Nederland moet zijn. Maar een beetje meer betrokkenheid van de gemeenschap die je bedient, dat mag best, kan best, en zal uiteindelijk de instelling alleen maar ten goede komen.
De 19 miljoen waarover dit najaar zo veel te doen is geweest, en zeker de 9 miljoen die nu overblijven, dat zijn bedragen die culturele instellingen best zelf zouden kunnen werven als ze ertoe genoodzaakt zouden worden. En juist in de extra steun van vele particulieren, ondernemers, vermogenden vindt u straks een sterk argument om bij de overheid uw maatschappelijk belang te bepleiten, zoals bijvoorbeeld internationale hulpverleningsorganisaties ook doen. Wie nu durft te investeren, werkt hoe dan ook aan een sterkere positie van zijn culturele instelling.
