Afgelopen decennia zijn veel culturele organisaties op afstand geplaatst van de overheid. Op de BMC Cultuurconferentie was te merken dat gemeentes overwegen die afstand wederom te verkleinen. Niet meer zoals vroeger om onderdeel uit te gaan maken van een gemeentelijk apparaat, maar vooral om culturele organisaties te laten innoveren en ondernemender te maken. De mogelijkheden om deze kentering in goede banen te leiden waren aanleiding voor BMC om hun jaarlijkse Cultuurconferentie hieraan te wijden.De kritiek op de resultaten van deze vermarkting door de overheid van publieke diensten richtte zich vooral op het op afstand plaatsen van de cultuursector. Instituties moesten marktgerichte ondernemingen worden en culturele instellingen moesten de gunst van publiek en privaat geld gaan winnen. De randvoorwaarden waren echter inadequaat: het is begrijpelijk dat men culturele instellen meer ruimte wil geven, maar ondernemers moeten ook reserves kunnen aanleggen, zoals we dat nu ook eisen van de banken. De discussie over schuivende scheidslijnen tussen publiek en privaat is ook buiten de sector bijzonder actueel; overheden juichen burgerinitiatieven toe, maar willen de daadwerkelijke burgermacht beperkt houden. De discussie of deze ontwikkeling ook zijn keerzijde heeft, werd aangezwengeld door Rick van der Ploeg en Adri Duivesteijn in het NRC Handelsblad van 14 januari, waarin zij pleitten voor een terugkeer naar een in beginsel publiek stelsel. Immers, instellingen die publieke taken uitvoeren zouden in publieke handen moeten zijn of blijven.
In lijn met de grotere rol die voor de stedelijke regio’s is weggelegd, lijkt cultuurbeleid aan een revival toe. Maar wat kunnen we bewaren van het ondernemende bewustzijn dat is gewekt in de periode van bezuinigingen? Gemeentes vragen zich dan ook hoe een culturele infrastructuur – met name vastgoed – op te bouwen en in stand te houden. In twee rondes konden bezoekers debatteren en meedenken over de vormgeving van deze nieuwe culturele infrastructuur.
Vastgoed als lange termijn investering
De workshop ‘Wie neemt de verantwoordelijkheid voor de stenen?’, onder leiding van Eltje de Klerk, richtte zich volledig op de prangende culturele vastgoedkwestie. Met vaak prachtige panden op A-locaties en krimpende budgetten, moeten culturele instellingen het zien te redden. Er is veel nieuw vastgoed bijgekomen en veel verbouwd. Veelal zijn gemeentes zelf de drijvende kracht achter deze plannen, soms zijn het bevlogen individuen. Maar in een tijd van krimpende budgetten wordt er bezuinigd op programmering of ontstaat er zelfs (gedeeltelijke) leegstand. Hans Gerson, oud-directeur van het Amsterdamse Grondbedrijf en oudwethouder van de stad, presenteerde enkele cases uit de hoofdstad. Eye was een mooi voorbeeld van investering waarbij ING als ontwikkelaar van Overhoeks (Amsterdam Noord) door een culturele impuls (EYE Film instituut) dit deel van de stad in waarde wilde laten stijgen. Ook ging hij in op het Muziekgebouw aan ‘t IJ, waardoor de discussie aardig loskwam.
In Amersfoort kampt de gemeente met leegstand van verschillende accommodaties. De Elleboogkerk staat nog steeds leeg sinds het Armando Museum is vertrokken naar Amelisweert. Ook in ’s-Hertogenbosch is er gerede twijfel ontstaan over vastgoed, na een periode van veel optimisme, nieuwbouw en clustering van functies. Bij zowel kleinere, als grotere gemeenten is men zoekende. In Amsterdam ontwikkelt de Kunstraad een strategische visie en heeft de werkgroep Cultureel Vastgoed in het leven geroepen, waarin met name vragen gesteld worden over hoe culturele accommodaties geëxploiteerd moeten gaan worden. Immers, vastgoedbesluiten worden genomen voor twintig tot veertig jaar, terwijl culturele instellingen zekerheid van bestaan hebben voor hooguit een planperiode van vier jaar. Hoe stem je deze twee tijdskaders op elkaar af? Bij een sterk veranderende omgeving en vraag uit de markt is het zinnig om naar scenario’s te kijken die aansluiten bij de unieke aard van elke locatie.
Afstoten?
Hans Gerson schetste twee mogelijke scenario’s voor het vastgoedprobleem. ‘Gebouw zoekt functie’ (herbestemmen van oude gebouwen) of ‘functie zoekt gebouw’ (zoals in het geval van EYE, waarbij het Filmmuseum uit haar jas was gegroeid in het Vondelpark). Gerson poneerde de prikkelende stelling dat nieuwbouw veelal beter bij een culturele functie past dan herbestemming van oude gebouwen. In de praktijk komt het immers vaak erop neer dat de bestemming van een gebouw de markthuur bepaalt. Hij pleitte er dan ook voor om gebruik en beheer van het vastgoed in één hand te houden, wat tot betere resultaten leidt. Waar culturele functies vertrekken uit gebouwen kan zeker de optie overwogen worden om deze af te stoten, met name als ze voor lage bedragen in de boeken staan. Bij het betrekken van een nieuwe locatie wordt vaak te weinig rekening gehouden met de aanzienlijke ambities ten aanzien van programmering en activiteiten, wanneer een culturele instelling een grotere jas aantrekt. Het EYE trekt in de nieuwe locatie vijf keer zoveel bezoekers als voorheen, ook al zitten ze over het IJ.
De discussie onder de deelnemers die volgde kwam vaak terug op fouten die veelal door gemeentes gemaakt worden in hun onervarenheid van ontwikkelen van (cultureel) vastgoed. Zo ontwikkelde de gemeente Eindhoven het Muziekgebouw Eindhoven oorspronkelijk zonder kassa volgens een van de deelnemers, en raadpleegde de gemeente Roermond onvoldoende de demografische gegevens van de regio alvorens een cultuurcluster te ontwikkelen. Hans Gerson pleitte tijdens de discussie voor het betrekken van iemand die verstand heeft van vastgoedontwikkeling en deze te koppelen aan een directeur van de ondernemende instelling. Deskundigheid is ook nodig bij het uitbaten van het gebouw, na oplevering of herbestemming. Daar gaat het ook nogal eens fout. Het is moeilijk om een culturele programmering en beheer budgettair rond te krijgen, en ook hier geldt Joop van den Ende als voorbeeld. Het Nieuwe de la Mar theater heeft per jaar nog steeds een ingecalculeerd tekort van één miljoen voor de eerste tien jaar na opening.
Om vastgoedontwikkeling in goede banen te leiden is vaak nodig dat iemand er langere tijd bij betrokken is, zo was één van de conclusies. Architecten maken op één project soms meerdere keren wisselingen van de wacht mee: andere wethouders, projectmanagers die afgewisseld worden, enzovoorts. Met een langdurige betrokkenheid is te voorkomen dat een complex als TivoliVredenburg in Utrecht veel te groot uitpakt en maar met gematigd enthousiasme wordt ontvangen door lokaal publiek, aldus één van de deelnemers.
Niet alleen bij de gemeente lopen de kosten soms teveel op. Ook bij EYE moest ING een paar extra stappen zetten, samen met de gemeente, om het project af te maken. Er werd dan ook opgemerkt dat exploitatieproblemen niet moeten worden weggepoetst, zoals voorheen vrij vaak gebeurde. Gemeentes moeten reëel zijn over gevolgen voor de exploitatiekosten als je bij voorbeeld een bibliotheek tweemaal zo groot maakt. Er kan immers niet verwacht worden dat een nieuw gebouw door middel van hogere efficiëntie een besparing oplevert die gelijkblijvende exploitatiesubsidie compenseert.
Geld verdelen
In de tweede workshop, onder leiding van Cor Wijn, stonden schaalvergroting en kwaliteitsverbetering bij het beheer centraal als middel om te hoge beheerslasten te voorkomen. Wie is er nu eigenlijk verantwoordelijk voor de exploitatie van het cultureel vastgoed? De eigenaar/ontwikkelaar of de culturele exploitant? Wat duidelijk werd was dat specifieke expertise om deze vragen te beantwoorden niet altijd tot de kernvaardigheden van culturele ondernemers behoort. Nu er steeds meer verantwoordelijkheid komt te liggen bij de steden als het om cultuurbeleid en de voorbeeldfunctie daarbij, wordt nagedacht over wie de cultuursubsidies moet verdelen. De overheid gaat dat in toenemende mate uitbesteden, zoals in Amsterdam waar de gemeenteraad heeft voorgesteld om nog slechts met een selecte groep van organisaties een vaste en langjarige relatie aan te houden. Cor Wijn schetste het huidige landschap, waarbij steeds meer gemeentes cultuurfondsen oprichten zoals in Leiden. Amsterdam denkt er over om de verdeling bij het Amsterdamse Fonds voor de Kunst neer te leggen.
Eindhoven werkt aan een Cultuurraad die de verdeling moet gaan doen, omdat het cultuuraanbod achterblijft bij de economische ambities van de stad. Externe deskundigen moeten via de Cultuurraad ingeschakeld gaan worden. Uiteraard speelt ook mee dat een extern lichaam als een Cultuurraad beter in staat zal zijn om extra fondsen uit bedrijfsleven te halen.
Cor Wijn schetste een grote groei van zogenaamde vermogensfondsen als belangrijke trend. Overheden wijzen nadrukkelijk op deze fondsen als bronnen voor nieuwe geldstromen. De vraag is wel of deze onafhankelijke vermogensfondsen gaan investeren in cultuur, en of de kosten van de verdeling via deze nieuwe gemeentefondsen nog wel in de hand te houden. Het Amsterdamse Fonds voor de Kunst heeft een overhead van 15% terwijl dit bij de landelijke cultuurfondsen op slechts 10% ligt, en de kosten van verdeling via de overheid zelf maximaal 8% kosten kent. In Rotterdam heeft de gemeente de verdeling dan ook weer naar zich toegetrokken. Ook de ontwikkeling van externe ‘aanjaag’-fondsen moet zich eerst nog gaan bewijzen. Het succesvol geachte cultuurfonds in Leiden werkte met een omzet van vier ton. Daarvan was de helft gematcht en van het totaal moest de overhead (directiekosten) ook nog af. Andere gemeentes kiezen eieren voor hun geld zoal in Houten waar de gemeente haar flexibele cultuurbudget in handen heeft gegeven bij het Prins Bernhart Cultuurfonds.
Als er een conclusie te trekken is uit de Cultuurconferentie 2015, dan is het wel dat er moedige lokale politici nodig zijn, die durven te denken over nieuwe vormen van culturele infrastructuur, zowel in vastgoed als financiering. Daarbij wordt het de hoogste tijd om te gaan denken in de culturele functies die de sector wil en zou moeten vervullen, in plaats van vasthouden aan de culturele instellingen van weleer.
