Met De opkomst van Creative Finance (MMNieuws 2007/8) legde Giep Hagoort de basis voor een serie artikelen over financiering van de creatieve bedrijfsvoering. In het eerste artikel bepleitte hij een meer dynamische manier van financiering die aansluit bij de snelle veranderingen van de creatieve industrie. In het tweede artikel (MMNieuws 2008/1-2) besprak hij de alternatieve ideen van financiering die aangedragen zijn door Amsterdamse trainees in opdracht van cultuurwethouder Carolien Gehrels. In het derde artikel gaat hij in op de noodzaak groeistrategien te ontwikkelen als voorwaarde voor een gezond financieel management. Opnieuw laat hij het onderscheid profit en not for profit achter zich; het gaat om cultureel ondernemerschap als drijvende kracht voor de culturele en creatieve bedrijfsvoering.
Culturele en creatieve organisaties ontstaan omdat creatieve geesten een idee hebben dat tot uitvoering moet worden gebracht. Financiering vindt plaats volgens de 3F formule: Family, Friends and Fools. Deze organisaties maken een gezonde doorstart omdat er een sterk besef heerst dat er een publiek moet zijn dat bij die uitvoering moet worden betrokken. De toeschouwer, bezoeker, kijker, opdrachtgever of klant maakt deze betrokkenheid tastbaar door een prijs te betalen. Door verschillende subsidies hoeft deze partner van de overkant soms niet het volle pond te betalen. Dat gebeurt wanneer de overheid het qua innovatie en/of qua cultuurbereik van belang vindt dat het culturele of creatieve aanbod toegankelijk blijft. Na doorstart volgt expansie: de organisatie betreedt nieuwe markten, gaat naar het buitenland of neemt andere organisaties over om zodoende de oorspronkelijke missie van een nieuwe betekenis te voorzien. Voorwaarde is dat in deze fase financiers steun geven aan de plannen: overheden, fondsen, banken of participatiemaatschappijen.
Het klinkt eenvoudig, zon creatieve groeistrategie, maar waarom is er dan alom gekerm en gekneip over het vinden van de juiste koers? Uit onderzoek van Colin over de startersfase (MMNieuws 2006/6-7) blijkt dat het ligt aan een gebrek aan kennis en taal om creatie en onderneming bij elkaar te brengen. Het onderzoek concludeert dat creatieve opleidingen veel meer aandacht moeten besteden aan ondernemerschap en financiering. Hier heeft Colin een punt te pakken. Veel creatieve opleidingen hebben inmiddels deze maatschappelijke verantwoordelijkheid opgepakt.
Maar er is, denk ik, meer aan de hand. Uit mijn eigen (onderzoeks)praktijk blijkt dat de huidige omgeving van creatieven maar in zeer geringe mate bijdraagt aan een ondernemende culturele bedrijfsvoering. Jonge theatermakers, beeldend kunstenaars en vormgevers worden al snel aangesproken op een eendimensionaal ondernemerschap (bedrijfsplan maken, inschrijving Kamer van Koophandel, belastingen regelen), zonder dat ze gestimuleerd worden dit ondernemerschap te doordenken op artistiek terrein. Zo krijg je dat aan de ene kant deze creatieven zakelijke cursussen volgen, coachtrajecten afwerken en/of informatiebrochures doorwerken, en aan de andere kant hun eigen creatieve ontwikkeling autonoom doorzetten. Zelden worden deze twee processen inhoudelijk aan elkaar gekoppeld, laat staan dat er vanuit het ondernemerschap signalen uitgaan om de creatieve autonomie een realistischer lees: meer financieel profijtelijke inkleuring te geven. Probleem is niet de kennis of de taal, maar de werkprocessen op het atelier of in de studio die niet voldoen n die niet dwingend gecorrigeerd worden door de omgeving. Naast de opleidingen en de eigen omgeving is het ook de overheid met in haar kielzog de artistieke adviescommissies die een strikte scheiding tussen het artistieke en het ondernemerschap hebben bewerkstelligd. De Raad voor Cultuur laat zich niet in met het ondernemerschap en adviescommissies zijn gedwongen louter artistieke oordelen te vellen. Geen wonder dat in de culturele sector creatieven zich in de eerste plaats richten op de nauw omschreven richtlijnen van het subsidiestelsel, in plaats van een integratie te bewerkstelligen van artisticiteit en commercialiteit. Binnen de profitsector zijn het de beoordelaars (van fondsen, banken) die voor een stigma zorgen: artistiek kunnen we jullie plannen niet beoordelen, maar je marktverhaal komt niet overtuigend over. Er is nauwelijks expertise om gentegreerd te kijken naar de creatieve bedrijfsvoering, wat tot gevolg heeft dat een algemene MKB-benadering gekozen wordt, met meestal een negatieve beslissing. Het helpt in deze niet als gepleit wordt voor specifieke financile fondsen terwijl deze fondsen niet in staat zijn om ondernemerschap ook op zijn artistieke merites te beschouwen. Zou dit wel gebeuren dan volgt veel meer de weg van partnership zoals we dit inmiddels in de UK en in sommige cases van Kunstenaars&CO kennen: samen de creatieve business formuleren, samen naar kansrijke mogelijkheden zoeken, samen de financiering opzetten. En samen betekent ook letterlijk samen, bijvoorbeeld in de vorm van zachte leningen of andere financile faciliteiten.
Vanwege een gebrekkige start besluiten creatieven soms hun bedrijf te beindigen. In adviesgesprekken hoor je vaak de volgende argumenten: het is te lang ploeteren voordat je resultaat boekt; de samenwerking loopt altijd vast op het geld; ik heb de juiste vriendjes niet; de maatschappij heeft geen geld over voor kunst en cultuur. Het is bekend dat niet iedere starter een kansrijke onderneming kan opzetten, maar als het gaat om het type argumenten zoals hierboven genoemd, kan veel bereikt worden door een aanpak die ruimte laat voor zowel intern gerichte creativiteit als extern gericht ondernemerschap, mits aan elkaar gekoppeld en qua ontwikkeling als gelijkwaardig beschouwd.
Zon aanpak wil ik MyCreativeFinance noemen, omdat ze uitgaat van de interactie tussen creatieven en hun omgeving. Als creatieven zelf geen avontuur willen aangaan om artisticiteit te koppen aan ondernemerschap en commercialiteit moeten ze niet verrast zijn als de omgeving aan hun creaties voorbij gaat. Interactie betekent niet het publiek de klant zien als betalende afnemer, maar als partner die ook eigen ideen heeft over het creatieve proces en op zijn minst daarbij ingeschakeld wil worden. Een proces dat ook als User Generated Content bekend is (MMNieuws 2007/4-5). MyCreativeFinance houdt in een gedeelde artistieke co-creatie die aan de financiering vooraf gaat.
Van MyCreativeFinance naar WeCreativeFinance
Is inmiddels een goede praktijk opgebouwd waarin creatieven experts zijn in het balanceren tussen artisticiteit en commercialiteit dan moet een vervolgstap gezet worden: de groeistrategie in de doorstartfase. De beste voorbeelden van deze fase zijn zonder meer die culturele bedrijven die besloten hebben om samen met hun publieksgroepen, klanten en externe partners een strategische dimensie aan de vaak operationele bedrijfsvoering toe te voegen. Deze creatieve ondernemingen hebben een heldere PMC portfolio (portefeuille van Product/Markt-Combinaties), nemen deel aan innovatieteams van grote bedrijven en maatschappelijke organisaties (scholen, woningbouw, zorg), hebben vaste persoonlijke adviseurs in de rol van een commissaris of toezichthouder, en hebben bovenal een visie waar het eigen bedrijf over tien jaar staat. Culturele en creatieve bedrijven die deze slag niet kunnen maken zijn vaak vastgelopen in een subsidiejungle, een valse romantiek over artisticiteit, maar bovenal in een soort denkluiheid wat betreft het combineren van artisticiteit en commercialiteit. De WeCreativeFinance-strategie is overigens geen gemakkelijke exercitie omdat het gevecht vaak op twee fronten gevoerd moet worden. Allereerst intern, waar MyCreativeFinance overwoekerd kan worden door de mythe van kleinschaligheid: we kunnen met vier creatieven rond de tafel zitten en niet met tien. Het inzicht dat creatieven zich naast ondernemerschap moeten verdiepen in organisatieprocessen (waaronder delegeren) is in zon geval nog niet doorgebroken. Kennisverwerving is in deze organisatiefase overigens toch al een groot probleem (ook binnen het algemene MKB: tijd is geld). Dat is de reden dat ik zelf het liefst werk met StratLabs: flexibele kennislaboratoria die geheel aansluiten op kennisvragen van de deelnemers op momenten dat het de creatieve MKBers het beste uitkomt (zie MMNieuws 2007/4-5). Maar het gaat bij WeCreativeFinance ook om het expliciet uitwerken van financile groeistrategien. Durven zeggen dat je elk jaar qua omzet wil groeien met bijvoorbeeld 20%. En daar hebben we het tweede front: jezelf dwingen om uitspraken te doen met welke artistieke en creatieve producten en diensten je je aanbod wilt uitbreiden en wie daarbij je partners zijn. Dat is een mix van kwalitatief en kwantitatief denken. Culturele en creatieve organisaties die verklaren dat de huidige omvang ook de meest wenselijke is en zich vereenzelvigen met de beperkte financile middelen zijn rijp om te verdwijnen, dan wel te marginaliseren of om overruled te worden door organisaties die meer strategisch opereren.
Het voortdurend en complex balanceren tussen creatieve ambities en financile mogelijkheden zal ook een MyCreativeFinance (startfase) en WeCreativeFinance (doorstartfase) kenmerken. Het is een illusie om te denken dat we dilemmas die samenhangen om kunst (gericht op het bijzondere) met economie (gericht op het algemene) te verenigen achter ons kunnen laten. Een dergelijke spanning is eigen aan de sector en levert bijzondere prestaties op het gebied van artistiek en creatief ondernemerschap op. Waar het om gaat, is gemeenschappelijke denkkracht te ontwikkelen om de potentie die die spanning kent als een goudmijn te exploiteren.
Auteur: Giep Hagoort giep.hagoort@ke.hku.nl Giep Hagoort is cultureel ondernemer, hoogleraar en lector kunst en economie aan respectievelijk Universiteit Utrecht en Hogeschool voor de Kunsten Utrecht.
