Wij ontdekken massaal de vrijetijds-, ofwel de leisuremarkt. Verdwenen is de waterscheiding tussen kunst en cultuur, recreatie en toerisme, tussen sport en vermaak. Via Ajax en Euro Disney bezoeken we toneelgroep De Trust en het Muse dOrsay. Het veranderlijke keuzegedrag van de consument dwingt leisureproviders, de aanbieders van vrijetijdsvoorzieningen, om hun grenzen te verkennen.
De aanbieders
De omgeving van morgen ziet er voor leisureproviders heel anders uit dan die van gisteren. Willen zij in het hart van de vrijetijdsmarkt blijven functioneren, dan zullen zij moeten reageren en nog beter anticiperen op en vorm geven aan die veranderingen.
Concurrentie tussen aanbieders komt in het teken te staan van het vermogen om veelzijdig te zijn en te vernieuwen. De Tate Gallery in Engeland ontwikkelt een keten Art Shops, het Guggenheim concern steunt op een merkenstrategie (branding) die internationaal wordt afgezet.
Bij hen voegen zich de nieuwe intreders, bedrijven met van oorsprong een heel andere productie, cultuur en achtergrond. Warner Bros. betreedt de markt voor dagattracties in Oberhausen met Movie World. De Jaarbeurs en de RAI in ons land bieden entertainment aan, naast en met Carr en Endemol. Disney is naast uitgever en tv-producent ook exploitant van themaparken en cruiseschepen. De Niketowns hebben meer het karakter van een attractie dan van een winkel. Het winkelcentrum Alexandrium in Rotterdam wordt op tv aangeprezen als een dagje uit.
Nieuwe dynamiek
Tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat een omvangrijk deel van de aanbieders in ons land nog moeite heeft met deze snelle ontwikkelingen op de vrijetijdsmarkt. Er ontstaat een nieuwe dynamiek tussen vrg en aanbod, waarbij wel zeker is dat de afnemers onderling en naar de markt een steeds belangrijker stempel zullen drukken op de kwaliteit en diversiteit van het aanbod.
De kernvraag is hoe oude en nieuwe leisureproviders effectief op de nieuwe dynamiek kunnen inspelen. De trend waar zij direct mee geconfronteerd worden is branchevervaging.
Eisen en themas
Van organisaties die actief zijn op de leisuremarkt zal een sterk assertieve houding worden gevraagd. Onze overtuiging is dat drie themas een leidende rol zullen gaan spelen.
1 Before the screen
2 Entertaining the audience
3 Behind the screen
Before the screen
Het thema Before the screen gaat in op de vraag hoe het speelveld van de leisureprovider er nu uitziet en straks zal gaan uitzien (wie zijn de klanten, wie zijn de concurrenten, wat is de rol van de overheid maar ook, welke nieuwe technologien komen op).
Uitgangspunt is telkens de wens van de klant. De belangrijkste vraag is om vast te stellen hoe de wisselwerking plaats zou moeten vinden tussen wat de consument van de aanbieder verwacht, en dat niet alleen te betrekken op het product, maar bijvoorbeeld ook op het gebied van service en op het kwaliteitsniveau van de flankerende diensten. De aanbieder moet bepalen bij welke andere aanbieders hij in de buurt wil zitten (bijvoorbeeld film en horeca). Het creren van een optimale wisselwerking tussen diverse aanbieders op regionaal, nationaal of internationaal niveau is elementair. Dit is bijvoorbeeld een belangrijk item voor ondernemers die in grote retail- en leisurecentra als Centro in Oberhausen of Blue Water bij Londen opereren.
Entertaining the audience
Dit thema heeft betrekking op de producten en diensten waarmee de aanbieders hun klanten en doelgroepen benaderen. Aanbieders hebben te maken met een voortdurende en versnelde innovatie van producten en diensten. In de wereld van de themaparken is dit fenomeen al langer bekend (ieder jaar een nieuwe attractie), maar dit speelt bijvoorbeeld nu ook al bij musea met nieuwbouwplannen inclusief nieuwe vormen van presentatie zoals bij het Stedelijk Museum in Amsterdam en Naturalis in Leiden.
Gekoppeld hieraan speelt ook de vraag hoe aanbieders het entertainmentgehalte kunnen intensiveren: hoe zorg ik ervoor dat de consument langer binnen blijft en vooral ook nog een keer wil terugkomen?
En van de mogelijkheden is producten altijd met flankerende diensten te leveren, die zich onderscheiden van andere aanbieders. De organisatie of instelling dient zich daarbij wel vooraf te beseffen hoe zij de meerwaarde hiervan aan de consument denkt duidelijk te maken (het marketing vraagstuk).
Behind the screen
Bij het derde thema gaat het om het realiseren van een goed geoliede organisatie achter de schermen, die effectief en efficint functioneert. Denk aan het vertalen van trends in de vrijetijdsmarkt in strategische keuzes, om deze vervolgens om te kunnen zetten in operationele consequenties en acties. Hou ik rekening met oudere consumenten die niet zozeer een ander product eisen als wel een andere dienstverlening en toegesneden informatie verwachten?
Ook de professionalisering van mensen en het verbeteren van de kwaliteit van de interne systemen zijn items. Op termijn verwachten wij dat ook een aanzienlijke schaalvergroting in de vorm van autonome groei plus samenwerking, fusies en wellicht zelfs overnames hun intrede zullen doen. Dit alles gekoppeld aan een shake out van kleinere, niet-professionele aanbieders.
Het is niet langer mogelijk de wensen en het gedrag van de consument te ontkennen of te negeren. Je kunt inhoudelijk nog zulke mooie dingen maken; als er niemand is bij wie je daarvoor belangstelling kweekt n als je financieel niet het onderste uit de kan haalt, onvermijdelijk dat aandeelhouders, financiers of overheid een keer de zingevingsvraag zullen stellen: Wat is de waarde van het bestaan van uw organisatie?
Entrepeneurs
In de nieuwe verhoudingen worden organisaties entrepeneurs. Ze moeten de wil hebben kansen te zien en te willen gebruiken en niet schromen voor Competing for the Future1. De mensen die de organisaties leiden moeten een diep inzicht hebben in fundamentele maatschappelijke ontwikkelingen en over een groot commercieel gevoel beschikken. Elke gulden die extra binnenkomt, kan ten goede komen aan vernieuwing en kwaliteit van de inhoud.
The walls are tumbling down, de veilige traditionele bedrijfskolommen op de vrijetijdsmarkt verdwijnen om plaats te maken voor een nieuwe en verhevigde concurrentie tussen partijen die elkaar voorheen niet als concurrent zagen. Het zal de druk op organisaties vergroten om tot een grotere creativiteit te komen. En de consument? Die kan er beter van worden door betere producten en diensten.
Wordt met het voorgaande nu een schrikbeeld gegeven van ongebreidelde commercialisering en vervlakking? Naar onze overtuiging hoeft dat niet het geval te zijn. Wat kan gebeuren is dat onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen nieuwe mechanismes gaan werken, die ook nieuwe kansen scheppen en daarmee tot vernieuwingen leiden.
In andere branches zijn daar al voorbeelden van te geven. Er zijn bedrijven die hun winst niet of zeer ten dele uitkeren aan de aandeelhouders, maar opnieuw investeren in het eigen bedrijf voor productontwikkeling en opleidingsmogelijkheden voor het eigen personeel. Is dat geen wenkend perspectief voor organisaties om de competitie aan te gaan?
1 Zie Competing for the Future van Hamel en Prahalad, 1995
Auteur: Drs N. Bertollo en ir B.J. Pluijmers; Beiden werkzaam bij de adviesgroep Arts & Leisure van Twijnstra Gudde.
