De culturele sector heeft minder aandacht voor Human Resource Management dan voor de andere gerechten uit de managementkeuken. Dat blijkt wanneer het cultureel ondernemerschap wordt aangeroerd: op dat moment komen als vanzelf marketing en financiering boven drijven. De discussie gaat gewoonlijk over het aantrekken van nieuwe publieksgroepen, het vaker laten terugkomen van de actuele bezoekers en het oprichten van internet-communities of het aanboren van alternatieve financieringsbronnen, het nut van dineren met potentiële maecenassen en de vermeende onmogelijkheid om giften van de belasting af te trekken. Maar personeelsbeleid, de huis-, tuin en keuken term voor Human Resource Management, wordt over het algemeen niet snel aan de orde gesteld.
Dit gebrek aan aandacht blijkt ook uit de professionaliseringspraktijk in de culturele sector. Destijds, toen het VSB-fonds overwoog een professionaliseringstraject te starten, heb ik een onderzoek mogen doen naar de behoefte aan ondersteuning op de verschillende managementterreinen. Van de tien mogelijkheden, die voor assistentie en bijscholing werden overwogen, kwam ondersteuning op het gebied van personeelsbeleid op de negende plaats. Erg belangrijk werd het onderwerp toen dus niet gevonden. Uit datzelfde onderzoek bleek ten overvloede, dat niemand van de respondenten van dit grootschalig kwantitatief onderzoek vond dat er behoefte bestond aan bijscholing voor de medewerkers op dit gebied.
Wat kan de reden zijn voor dit gebrek aan aandacht voor het vakgebied Human Resource Management in de culturele sector – een onderwerp dat elders net zo belangrijk wordt gevonden als de andere managementterreinen? Zo belangrijk dat er zelfs een school bestaat die vindt dat het personeelsbeleid belangrijker is dan de andere managementaspecten en dat de mogelijkheden en aspiraties van de medewerker de strategie van een organisatie zouden moeten bepalen? Wellicht komt het doordat de Fundi`s van het personeelsbeleid, die zich in de tachtiger jaren van de vorige eeuw nogal nadrukkelijk lieten horen, het onderspit hebben gedolven tegen de financial engineers, die na de val van de Muur alle ruimte kregen. Vandaag de dag verstaan de meeste mensen onder Human Resource Management personeelsbeleid op psychologische grondslag. Waarom zou dit een managementgebied zijn, waarvoor de culturele sector niet direct warm loopt – iets wat des te vreemder is, omdat juist in de culturele sector de medewerkers het kapitaal vormen.
De belangrijkste reden voor het gebrek aan aandacht voor HRM in de culturele sector zal de kleinschaligheid van de organisaties zijn. Dat in het genoemde onderzoek geen directeur zijn medewerkers op personeelsgebied dacht te gaan scholen is een teken dat hij het personeelsbeleid zelf voor zijn rekening pleegt te nemen en als zijn eigen verantwoordelijkheid beschouwt. Alleen de grote instellingen in de culturele sector hebben personeelsfunctionarissen. En van dergelijke instellingen zijn er niet zo veel, ook al stijgt hun aantal geleidelijk, bijvoorbeeld in de kunsteducatie, waar de laatste jaren creativiteitscentra en muziekscholen samengaan en een schaalgrootte bereiken waarop een personeelsfunctionaris rendabel wordt. 90% van de culturele instellingen hebben minder dan 20 medewerkers in dienst. Bij zulke kleine bedrijven is het persoonlijke vertrouwen in de baas belangrijker dan de perfectie in de procedures en de formeel correcte benadering van het motiveren. Bij kleine organisaties gaat het met andere woorden meer om charisma dan om personeelsbeleid. De urgentie van personeelsbeleid wordt in de culturele sector minder sterk gevoeld dan elders.
Er doet zich echter nog een verklaring voor. Human Resource Management bestrijkt in de culturele sector een uitzonderlijk breed gebied. Welbeschouwd bestaan er in de culturele sector zes soorten personeelsbeleid, ieder met hun eigen merites en vereisten. Hierboven werd al gewezen op het bestaan van grote en kleine organisaties. De grote instellingen voeren een formeel beleid ten aanzien van hun personeel, de kleine stellen zich gewoonlijk informeel op. Verder zijn er in de culturele sector bijna net zo veel vrijwilligers actief als betaalde krachten. De eersten schenken hun arbeid weg; de laatsten krijgen ervoor betaald. Het eerste vraagt om clubvorming; het tweede om hiërarchie. Tenslotte worden de inhoudelijke medewerkers van een organisatie in de culturele sector uitgekozen en aangestuurd door de inhoudelijk directeur en de ondersteunende medewerkers door de zakelijk directeur. Die twee verschillen in hun personeelsaanpak. De inhoudelijk directeur selecteert de sollicitanten en beoordeelt de medewerkers vooral op smaak en kwaliteit, de zakelijk leider kijkt naar hun competenties en output. Zo komen dus personeelsbeleid voor grote en voor kleine organisaties, voor professionele medewerkers en voor vrijwilligers en voor inhoudelijk en ondersteunend personeel. En dan hebben we het nog niet over de verschillen tussen de sectoren. Zo marcheren vrijwilligersbeleid en personeelsbeleid in elke sector anders. In de festivalsector ziet men het vrijwilligersbeleid voorop lopen; bij de gezelschappen en orkesten het personeelsbeleid. Onder de inhoudelijk directeuren let een dirigent op andere zaken bij zijn medewerkers dan een regisseur. Dat Human Resource Management in de culturele sector zich in zes vormen manifesteert, maakt het uiteraard niet eenvoudig met klip en klare oplossingen te komen, die iedereen aanspreken. De succesverhalen van het personeelsbeleid in de culturele sector zijn te uniek om als best practices voor de hele sector te kunnen dienen. Hier ligt de tweede verklaring voor het gebrek aan interesse in Human Resource Management in de culturele sector. De spelers weten, dat zij door de breedte van het speelveld niet snel worden aangespeeld en hebben daardoor de neiging zelf te blijven pingelen.
Dit is jammer, omdat professionalisering van Human Resource Management de culturele sector ten goede zal komen. Er is ook wel iets aan te doen maar niet op nationale schaal. De oplossing is om bij dit managementterrein voor schaalgrootte te kiezen. De personeelsproblemen in de culturele sector doen zich over de hele globe voor. In alle landen zijn de zes speelvelden aanwezig en door op ieder speelveld internationaal de best practices te zoeken, en deze bijvoorbeeld op het web te zetten, kan een kennisbasis worden gelegd over dit onderwerp. Het zou iets voor de UNESCO kunnen zijn – wat natuurlijk niet wil zeggen dat de Nederlandse koepels samen niet het voortouw zouden kunnen nemen.
