Via verschillende initiatieven is het thema van goed bestuur in Nederland nu ook doorgedrongen in de culturele sector. In Vlaanderen ligt de situatie iets anders. MMNieuws was in het kader van het thema van dit nummer zo gelukkig twee experts uit Vlaanderen te kunnen interesseren voor een gesprek over de gang van zaken rondom het bestuur van kunst- en cultuurinstellingen. Een gesprek met Miek De Kepper, directeur van Cultuur Lokaal, het Vlaamse steunpunt voor lokaal cultuurbeleid, en Eric Antonis, die onlangs een lange carrire in de Vlaamse n Nederlandse cultuurwereld afsloot als schepen (wethouder) van Cultuur in Antwerpen.
Miek De Kepper (52) werkte eerder onder meer bij de Federatie van Vlaamse culturele centra en als beleidsmedewerker bij de Vereniging van Vlaamse Gemeenten. Sinds vier jaar is zij directeur van Cultuur Lokaal.
Ik zie als trend een neiging naar verzakelijking en nuchterheid. Negatief geformuleerd gebeurt dat vanuit de beperkte middelen, positief vanuit het inzicht dat een rationelere aanpak wenselijk is. Tegelijk zie ik een trend naar legitimatie van beleid op basis van o.m. onderzoek. Steeds meer zien we gebruikersonderzoeken in kunstinstellingen, in cultuurcentra en bij bibliotheken. Deze onderzoeken bieden ook materiaal voor de marketing van die instellingen. De vraag naar legitimering neemt toe, net als de vraag naar het bereik van lokale culturele instellingen, met daaraan gekoppeld het vraagstuk van diversifiring.
Eric Antonis (65) was in zijn lange carrire onder meer werkzaam als directeur van cultureel centrum Warande in Turnhout, als directeur van het Zuidelijk Toneel in Eindhoven en als intendant van Antwerpen Culturele Hoofdstad. Daarna was hij tien jaar lang wethouder van cultuur van Antwerpen.
EA: Over dat laatste wil ik graag wat uitweiden, want het heeft te maken met het onderwerp. Ik begon aan Antwerpen Culturele Hoofdstad met veel twijfel. In Antwerpen heeft de politiek het namelijk traditioneel voor het zeggen. Ik vond dat er een onafhankelijk bestuur moest komen voor Antwerpen Culturele Hoofdstad. Zoiets is in Nederland heel normaal, maar voor Antwerpen was dat volstrekt ongebruikelijk. Uiteindelijk is dat onafhankelijk bestuur er gekomen, maar toen er sprake was van het voortzetten van het beleid op basis van de plannen van Antwerpen Culturele Hoofdstad liep de zaak toch uit op een politiek conflict. In Antwerpen is de socialistische traditie altijd sterk geweest, zeker op het gebied van cultuur. Men vond dat het delegeren van bevoegdheden en financile middelen aan een onafhankelijk bestuur een verlies van democratie betekende.
Na Antwerpen Culturele Hoofdstad stond ik voor de vraag wat ik moest gaan doen. Ik had drie jaar gewerkt met alle culturele instellingen en ik had in die periode veel kritiek gehad op het cultuurbeleid van de stad ik vond dat ze vaak niet wisten waar het in essentie om ging in de sector en toen werd ik gevraagd als onafhankelijke op een nieuwe lijst, Antwerpen 1994. Ik had geluk, want ik werd onmiddellijk wethouder voor cultuur. Dat heb ik een kleine tien jaar kunnen volhouden. Nu ben ik op rust, maar ik zit nog in verschillende besturen en adviesorganen, ook in Nederland.
Ik stelde me als wethouder op het standpunt dat besturen van instellingen een vergelijkbare onafhankelijkheid moesten hebben als ik voor mezelf bij Antwerpen Culturele Hoofdstad had bevochten. Ik wilde de oude structuren ombouwen naar nieuwe, meer dynamische instrumenten. Het fenomeen van centralisme in bestuur is schering en inslag in Vlaanderen, in de grote steden, maar ook in kleinere gemeenten.
MdK: Daar is de laatste jaren wel verandering in gekomen. Twintig jaar geleden was de directe impact van het stadsbestuur veel groter. De enige uitzondering vormden wellicht de VZWs (Vereniging Zonder Winstgevend oogmerk), die juridisch onafhankelijk zijn. Daar was de zelfstandigheid wat groter. Maar onafhankelijkheid is gekoppeld aan de kwaliteit van je bestuur. Wanneer zij een lijn weten te behouden met het gemeentebestuur dan is die onafhankelijkheid wel te bevechten. Wanneer een bestuur vrij zwak is, of juist te dominant, heb je een probleem.
In Nederland heeft de culturele sector zelf plannen ontwikkeld die gericht zijn op het ontwikkelen en scholen van goede bestuurders. Dit vanuit het idee dat, nu de culturele sector zich sterk ontwikkelt en de professionalisering en verzakelijking zich doorzetten, de sector een ander soort bestuurder nodig heeft. Kent Vlaanderen ook zon initiatief?
EA: Vlaanderen kent geen centraal organisme dat besturen van culturele instellingen traint.
De politieke partijen besteden er de laatste tijd wel meer aandacht aan en richten zich meer op het voorbereiden van beoogde bestuurders. Het enige wat wij hebben, is het ANTENA-project, dat is gekopieerd naar het Nederlandse Atana. ANTENA stelt zich ten doel de participatie van, bijvoorbeeld, allochtonen aan het bestuur van een culturele instelling te vergroten. Hier in Antwerpen is Filip de Winter daar behoorlijk tegen van leer getrokken, omdat hij dat zag als positieve discriminatie.
MdK: Veel lokale professionals zeggen dat de kwaliteit van besturen omhoog moet. Wij zijn nu vanuit ons steunpunt Cultuur Lokaal bezig met het ontwikkelen van een opleidingsconcept met als richtlijn: wat verwacht je van een goed bestuur?
Een van de kenmerken van Vlaanderen is dat de helft van het bestuur van bijvoorbeeld een VZW bestaat uit afgevaardigden van de politieke partijen, terwijl de andere helft komt uit wat wij klassiek de gebruikers noemen. Het voordeel van een sterke politieke component is dat er altijd een lijn is tussen bestuur en de politiek, wat de legitimering van een instelling ten goede komt. Maar besturen moet je leren, zowel in een gemeentebestuur als in een culturele instelling. Daarom is het belangrijk dat bestuurders van een instelling inzichten en ervaring opdoen over bijvoorbeeld het culturele landschap, beginselen van personeelsbeleid, communicatiebeleid en financieel beheer, maar evenzeer over hun eigen verantwoordelijkheden en hun rol ten opzichte van de dagelijkse leiding.
EA: Dat er duidelijke verschillen met Nederland zijn, heb ik onder meer bij het Zuidelijk Toneel meegemaakt. Het stichtingsbestuur daar hanteerde het principe van afstandelijkheid. Ik kreeg een mandaat voor vier jaar, stelde een beleidsplan op, en het bestuur hield toezicht en bemoeide zich niet met inhoudelijke zaken. Voor mij als Vlaming was dat iets geheel onbekends. In Vlaanderen vallen zaken als het personeelsbeleid meestal niet onder de directeur van een culturele instelling, maar bijvoorbeeld onder de afdeling personeelszaken van de gemeente. Dan krijg je als theatertechnicus dus iemand die in dienst is bij de gemeente.
Met de onafhankelijkheid van besturen is het dus niet best gesteld.
MdK: Die situatie is nu licht verbeterd. Maar bij kleinere gemeentelijke instellingen is de band met de gemeente als inrichtende macht groot. Dat heeft ook te maken met het statuut van het gemeentepersoneel, dat in Vlaanderen redelijk goed beschermd is.
EA: Wanneer je het hebt over autonomie en goed beheer is het belangrijk onderscheid te maken tussen de kunstensector en de culturele sector. Daaronder vallen bijvoorbeeld de bibliotheken, de archieven en de cultuur- en gemeenschapscentra. De culturele sector is vooral bezig met gemeenschapsontwikkeling en moet dat in zn beheersstructuren weerspiegelen.
Het is iets anders wanneer je het hebt over kunstinstellingen. Ik was laatst in de Amsterdamse Stadsschouwburg bij de toespraak van Ivo van Hove. Die suggereerde dat de grote huizen maar een aantal kleintjes moeten patroneren. Ivo is een goed vriend van mij, maar ik ben het op dat punt fundamenteel met hem oneens. Theoretisch denkend is dat misschien juist en natuurlijk is er in zon groot gezelschap een enorme know how op het gebied van techniek, zakelijke leiding, communicatie of marketing. Maar de dynamiek die een klein gezelschap kenmerkt, gaat kapot wanneer het onder zon groot huis komt. Ik ben als bestuurslid betrokken bij zon klein gezelschap, Marius. Als je zon groep onder een groot bestuur brengt, in een situatie waarin arbeidstijden worden bijgehouden en CAO-regels geldendan komen die daar niet mee uit. Die moeten gewoon een soort van vagebonden blijven! En als het dan gaat om zakelijke leiding: Marius haalt zon 60% eigen inkomsten. En het werkt zonder zakelijk leider en met maar een kleine subsidie!
MdK: De kunstinstellingen in Vlaanderen worden meestal door Vlaanderen gesubsidieerd. De culturele instellingen zijn over het algemeen verbonden met de gemeenten. Dat speelt mee in het debat over verzelfstandiging. In dat debat zit veel ruis, ook van de zijde van de professionals. Verzelfstandiging betekent alles verzelfstandigen: het bestuur, het personeel en de middelen. Dat geeft een instelling de vrijheid te gaan voor zn eigen missie en eigen doelstellingen. De keerzijde van het verhaal is dat je dan ook afspraken of convenanten moet maken en dat zon instelling daarop ook afgerekend kan worden, met het risico dat men aan het einde van de afgesproken termijn bedankt wordt voor bewezen diensten. Dat is absoluut on-Vlaams. En dat neemt men niet mee in het debat. Wie zelfstandigheid opeist, moet ook de consequenties willen dragen. Bij de leidinggevenden bestaat daarover vaak dubbelzinnigheid. Voor sommigen, zeker voor de sterke professionals, is zon overgang niet bedreigend die vinden altijd wel iets anders en willen dan ook wel. Maar technici en ondersteunend personeel aarzelen vaak, want voor hen zijn die voordelen van zelfstandigheid minder evident.
EA: Ik heb dat aan den lijve meegemaakt bij de omvorming van Koninklijke Nederlandse Schouwburg en Koninklijk Jeugdtoneel tot Het Toneelhuis en het Paleis. Mijn taak was die twee grote theatergezelschappen, die een stedelijk statuut hadden, onder te brengen in een instelling voor openbaar nut wat ongeveer hetzelfde is als een stichting. Ik heb met 87 theatertechnici individueel gepraat en ik heb er van die 87 niet n zover gekregen dat ze afzagen van hun ambtenarenstatus. Ze zijn allemaal herplaatst in de stad.
Maar de gevaren van verzelfstandiging voor een gezelschap zijn ook niet denkbeeldig. Een gemeenteraad is sneller geneigd om te korten op subsidies van verzelfstandigde gezelschappen of instellingen. De redenering is: dat is onafhankelijk en niet meer van ons, en daarop kunnen we makkelijker korten. Dat is bijvoorbeeld gebeurd bij het provinciaal Reizend Volkstheater. Dat had behoorlijk wat middelen en veel mensen in dienst. Het RVT is omgevormd in een stichting en twee jaar later kon het nog maar beschikken over een vierde deel van zn vroegere budget.
Toen ik wethouder was, raadde ik Luc Perceval en de mensen van het Toneelhuis dan ook aan twee maal per jaar naar de raadscommissie te komen en te vertellen waar ze mee bezig waren. Daar was men in artistieke kringen nogal giftig over, want we hebben toch artistieke vrijheid. Ik zette daartegenover dat de raadsleden betrokken moesten blijven bij wat er gebeurde. Dat ze wl zeiden: dat is van ons. Wat ik wil zeggen is dat je, als je verzelfstandigt, naar wegen moet blijven zoeken om contact te houden met je subsidinten.
Wat is de situatie in de besturen van grote culturele instellingen? Oefent de Vlaamse overheid daar invloed op uit? En is er in die besturen als in Nederland sprake van de inbreng van know-how vanuit uit bedrijfsleven?
EA: De invloed van de Vlaamse overheid bij de grote huizen is allesoverheersend. De samenstelling van die besturen is nog steeds sterk politiek geladen. En dat geldt ook voor de bi-communautaire instellingen in Brussel. Daar wordt met de millimeter gemeten welke partijen zijn vertegenwoordigd.
MdK: Ik heb de indruk dat de politieke partijen niet meer per se gemeenteraadsleden zoeken voor een bestuur, en meer mensen die namens een partij optreden. En dat kan best iemand uit het bedrijfsleven zijn. Dat is een goede ontwikkeling.
Het heeft ook te maken met de houding van de professionals. Die zitten in een relatief sterke positie ten opzichte van bestuurders en wethouders die komen en gaan. En je moet veel beleidstalent en -visie hebben om te besluiten zelf de kritiek op te zoeken. De sterke professionals doen dat, de zwakkere niet. Als die dan een makke raad van bestuur hebben…
In die zin is het goed dat er iets gedaan wordt aan de opleiding van bestuurders. Vanuit Cultuur Lokaal gaan wij binnenkort vormingspakketten aanbieden en zelf geven, want wij willen ook de beheerders wat meer bagage geven. In Vlaanderen is de gemiddelde bestuurder man, wit, 55 jaar en hoort bij de middenklasse. Er zitten te weinig vrouwen of mensen van allochtone origine in de besturen van culturele instellingen. Dat laatste willen we via ANTENA veranderen. En wat we nu via ANTENA doen voor mensen van allochtone origine, willen we ook gaan doen voor de klassieke witte beheerder.
Het thema van dit nummer van MMNieuws is cultural governance, wat kort gezegd inhoudt het streven naar algemene voorschriften op gebied van correct en inzichtelijk bestuur bij culturele instellingen. Dat is op dit moment een issue in Nederland. Geldt dat ook voor Vlaanderen?
MdK: Het grote onderscheid tussen Vlaanderen en Nederland is dat dit soort zaken in Nederland uit en te na gexpliciteerd wordt en op landelijk niveau wordt aangestuurd en gepromoot. In Vlaanderen ligt dat anders. Wij proberen het met ANTENA niet van bovenaf maar van onderaf te organiseren, in samenspraak met de Vlaamse gemeenten. Wij bieden vormingspakketten aan voor jonge, hoog opgeleide allochtonen. Het is hartverwarmend te zien hoeveel kwaliteit daar zit. Driekwart van die mensen is binnen het jaar opgenomen in lokale besturen, van musea, kleine n grote theaterinstellingen etc. Wij werken hierin nauw samen met de steden. Die zijn van meet af aan betrokken bij de promotie en selectie van kandidaten. Zo krijgen we kandidaten die echt zin hebben om vrijwillig in een bestuur te gaan zitten. We selecteren ook niet op specifieke beroepsgroepen de experts krijgen we vanzelf binnen.
Het project heeft al behoorlijke resultaten. Er zitten op dit moment veel meer vrouwen in besturen, de gemiddelde leeftijd van bestuurders zakt en er zitten veel meer hoger opgeleiden onder. Het is ook prettig te zien dat een aantal van hen kiest om in de politiek te gaan. Op dit moment breiden we het project uit van de grotere steden zoals Brussel, Antwerpen en Gent, naar de kleinere steden.
In Nederland is het belang van de creatieve industrie voor de economie eveneens een issue. Steden profileren zich, mede vanuit economische motieven, stuk voor stuk als creatieve stad. Ook de rijksoverheid weert zich op dit gebied met rapporten waarin het ministerie van OCW samenwerkt met Economische Zaken. Hoe is dat in Vlaanderen?
EA: Vlaanderen zoekt nog naar mogelijkheden om de creatieve industrie meer mogelijkheden te geven. De oprichting van een fonds met financile returns op potentile winsten staat in de steigers en wordt nu getoetst aan de Europese regelgeving. In eerste instantie wil dit fonds tegemoet komen aan musical en kwalitatief entertainment. Een uitbreiding naar erfgoed en creatieve industrien is nog niet aan de orde, maar wordt ook niet uitgesloten.
MdK: Positief is dat de steden niet alleen naar de Vlaamse overheid kijken, maar ook meer nadenken over hun eigen positie binnen het grotere geheel van Vlaanderen. Ik zie dat er meer lokaal wordt gedacht en dat lokale politici bezig zijn met het scheppen van voorwaarden voor een actief kunst- en cultuurbeleid. Je ziet dat de steden meer en meer aandacht besteden aan de vraag wat hun specifieke plek is en hoe ze kunnen bijdragen aan het maatschappelijke leven.
EA: Het is nog maar de vraag of je dit soort zaken binnen een overkoepelende structuur moet brengen. Mijn idee is: laat het over aan de basis. Het beste beleid op dit gebied is voorwaarden scheppen, het debat aanzwengelen en ingaan op wat er bestaat en leeft. In Nederland wordt te vaak een beleid van bovenaf opgelegd. In Vlaanderen gebeurt dat gelukkig veel minder.
Auteur: Menno Heling & Pieter de Nijs redactie@mmnieuws.nl
