Wegwezen (4)

Het voorval bracht mij tot de observatie dat binnen de jonge culturele en creatieve industrie – inclusief de opleidingsinstellingen – nog nauwelijks een idee bestaat welke werkplek ouderen innemen. De centrale vraag is: hoe houd je kennis, ervaring en netwerken van ouderen vast die relevant zijn voor de verdere professionalisering van de sectoren zonder het werk van jongere groepen werknemers te frustreren. Doorgaans gaat het in de sectoren om kleinschalige creatieve bedrijven en instellingen. Vallen deze onder een CAO dan zijn daar wat regelingen voor. Maar het overgrote deel van de kleinschaligheid, inclusief de 60% ZZP’ers, moet het doen zonder regelingen (of zelfs pensioen). 

 

Met de komst van de grijze golf zullen we wakker moeten worden en ons een beeld moeten vormen over de manier waarop we deze concreet kunnen inzetten. Voor wie het allemaal genoeg is, is dit verhaal niet interessant. Die gaat tuinieren, een wereldreis maken en/of op de kleinkinderen passen. Maar aannemende dat er ook een grote groep is die gegrepen is door de dynamiek van creativiteit en innovatie, zullen we toch iets origineler moeten verzinnen. De eigenaar/bazen onder ons stippelen de overdracht van hun creatieve onderneming zelf uit en gaan al hier en daar klussend als adviseur, financier, trainer verder door het leven tot de geraniums hen roepen. Of ze vertrekken naar warmer oorden. Het gaat nu vooral om ouderen die in grotere creatieve organisaties werken (al dan niet met een CAO), waar permanent behoefte is aan vernieuwing van het personeelsbestand. Juist daar zitten perspectieven voor de ouderen, zonder dat gelijk een vertrekregeling uit de la getrokken wordt. 

 

Vernieuwing is het slagwoord. Inderdaad is het van de gekke dat ouderen maar eindeloos op hun (management)functie blijven zitten. Organisaties zouden kunnen beslissen dat het managen en leidinggeven stopt na 55 jaar en dat oudere werknemers daarna vooral als senior expert, coach, adviseur en/of projectcoördinator hun meerwaarde in dienst stellen van de organisatie. Dit heeft alles te maken met de kennishuishouding van zo’n organisaties. Een belangrijke vraag is welke kennis hier in het geding is en hoe de organisatie deze zo goed mogelijk kan uitbaten. Je kunt je ook voorstellen dat voltijdse banen afgebouwd worden naar bijvoorbeeld 3 of 4 dagen per week. Daarnaast zouden oudere medewerkers tegen betaling elders tijdelijk versterking kunnen bieden (in Nederland of daarbuiten). Omdat dit gevolgen heeft voor het inkomen zouden enkele algemene afspraken gemaakt moeten worden. Toch is een zekere terug¬gang in inkomen en later pensioen goed te verdedigen. 
 

Een dergelijke aanpak legt ook een stevige basis voor een beleid voor het geval dat we in de toekomst moeten doorwerken tot onze 67ste. De kans is aanwezig dat door het intensieve werk binnen de culturele en creatieve sector enkelen van ons deze leeftijd qua werkzaamheden niet halen en uitvallen. Maar daar hoeven we niet op te gaan zitten wachten. Binnen de discipline personeelsbeleid (beter gezegd: Human Talent Management) wordt deze aanpak opgenomen in wat genoemd wordt ‘bewust leeftijdsbeleid’, met bijbehorende levensloopregelingen. Want uiteindelijk gaat het om een aantrekkelijke en duurzame werkomgeving, en niet alleen om ouderen, maar om alle leeftijdsgroepen. In mijn eigen organisatie is ‘mijn probleem’ naar grote tevredenheid opgelost, met name door het samengaan van verschillende teams.

Daardoor organiseer ik nu minder, maar kan ik meer aandacht besteden aan het vak zelf (cultureel ondernemerschap met het bijbehorend onderwijs/onderzoek). Ook over een mogelijk vertrek wordt niet meer gesproken. Wellicht vanwege het feit dat ik heb meegedeeld dat ik toch nog zeker tot mijn 70ste bij de organisatie werkzaam wil zijn. Ons gebouw heeft bijna geen drempels dus ik kan te zijner tijd met de rollator probleemloos mijn (onze!) kamer binnenrijden.