Voorbeeld hier is Tino Haenen, directeur van het Muziekgebouw aan ‘t IJ die eerst in de krant liet afdrukken geen enkel probleem te zien in het afbrokkelen van de muzieksector en twee dagen later met onmiddellijke ingang het veld kon ruimen. De Raad van Toezicht had, gezien de bezuinigingen, toch liever een cultureel ondernemer aan het roer. Nu had ik zelf al meerdere keren gepleit om kritisch naar de kwaliteit van het zittend management te kijken, maar in de gegeven voorbeelden is toch sprake van een plotseling, weinig in regie gezet vertrek. Belangrijke vraag is natuurlijk: hoe ziet zo’n vertrek eruit (waarbij ik voor het gemak de emoties die met zo’n vertrek gepaard gaan even links laat liggen)? Het belangrijkste is dat de Raden van Toezicht in deze tijd de bestuursmachine in een hogere versnelling moeten laten draaien. Het vertrouwde vier keer per jaar bijeenkomen wordt nu om de zes weken vergaderen, met als prioriteiten financiën, reorganisatie en samenwerking. Zo’n raad doet er goed aan zich af te vragen of hij zelf wel de kwaliteiten in huis heeft om de bestuursmachine een flinke zwengel te geven. Bankiers, juristen en accountants zijn niet de meest aangewezen types om de klus te klaren.
Een ideaal profiel in deze tijd is: reclame/marketing, ondernemerschap, intercultureel, politicologie en ICT/nieuwe media. Er is alle aanleiding om het gemiddelde profiel flink aan te scherpen en dan niet alleen vanwege de bezuinigingen. Het gemiddelde raadslid hanteert nog steeds de achterkant van een sigarendoos en heeft van Facebook nog nooit gehoord (‘kun je me even zo’n boekje toesturen?’). Is die klus geklaard dan maken we een profiel voor het management van de instelling. Wat zijn de kernpunten, naast het overheersende cultureel ondernemerschap? Strategisch denken en handelen. Bij uitstek weten wat in de (internationale) omgeving speelt en kansen uit de omgeving combineren met de eigen competenties. Probleem hierbij is dat vaak uitgegaan wordt van de bestaande organisatie, dus bijvoorbeeld hoe het museum of het theater nú functioneert. Willen we echt strategisch opereren, dan gaat het om de positie van de eigen instelling in de toekomst, met een uniek profiel dat niet gemakkelijk te kopiëren valt. In de literatuur gaat het dan om een blue ocean strategy in plaats van een red ocean strategy, waarbij concurrerende instellingen met dezelfde strategie je de culturele markt uit vechten.
De nieuwe cultureel ondernemer is ook een herkenbaar cultureel leider, die vanuit één visie optreedt en zijn of haar medewerkers motiveert en stimuleert om in eigen omgeving ondernemend te zijn. Natuurlijk is dit alles snel opgeschreven en is de praktijk weerbarstiger. Ook gaat het er niet om de cultureel ondernemer op te zadelen met onrealistische taken en verwachtingen. Hier zal de dagelijks bestuurder zelf helderheid moeten geven en duidelijk moeten maken welke prioriteiten hij of zij zelf stelt. Ik twijfel op het punt ‘politiek netwerker’. Ik voorzie dat we in het post-Rutte tijdperk geheel nieuwe verhoudingen krijgen. Meer nadruk op het eigene en daarmee het regionale en minder nationaal. Ook meer Europa, om echt een speler te zijn op het wereldtoneel. Nieuwe bestuurders en directies opereren dan binnen deze twee uiterste dimensies: regio<>Europa. Netwerken is daarin essentieel, maar het heeft weinig te doen met de bestaande relaties met VVD, CDA, PVV of PvdA. Dagelijks bestuurders die dit alles na ampele overweging te moeilijk vinden rest slecht het alternatief van wegwezen! Ook dat is onderdeel van de strategie.
