De voorziening is weliswaar goed gespreid over het hele land met 230 centra en voor de diverse cursussen is er, met een totaal van zon 400.000 cursisten, sprake van tamelijk grote belangstelling, maar de rol van het CVK is onduidelijk. Mede daardoor verkeert een flink aantal CVKs in een financile en soms ook bestuurlijke crisis.
Ton Sandfort en Bert de Groot waren aanwezig op een expertmeeting van managers van grote en middelgrote centra op
4 november vorig jaar. Daar werden drie scenarios voor de toekomst besproken. Deze scenarios kwamen overeen met de inmiddels ontstane praktijk.
1 het centrum voor de kunsten als
makelaar voor het onderwijs;
2 het centrum voor de kunsten als
marketeer voor de vrijetijdsector;
3 het centrum voor de kunsten als
sociaal bindmiddel.
NAAM Bert de Groot
LEEFTIJD 52 jaar
HUIDIGE FUNCTIE adviseur fondsenwerving en communicatie
VORIGE FUNCTIE marktonderzoeker
LAATSTE CULTURELE ACTIVITEIT voorstelling van Shakespeare door Pierre Bokma en Gijs Scholten van Aschat
RECENTE VRIJETIJDSBESTEDING renovatie van mijn weekendhuis
FAVORIETE WEBSITE www.google.nl; geeft antwoord op al mijn vragen
NAAM Ton Sandfort
LEEFTIJD 55 jaar
HUIDIGE FUNCTIE directeur van het Centrum voor Kunst en Cultuur te Zoetermeer
VORIGE FUNCTIE directeur De Meerse, Centrum voor Kunst en Cultuur te Hoofddorp
LAATSTE CULTURELE ACTIVITEIT Nationaal
Ballet Muziektheater: Russische Sprookjes RECENTE VRIJETIJDSBESTEDING trappenhuis in de grondverf zetten
FAVORIETE WEBSITE let ik niet zo op
In het eerste scenario biedt het centrum diensten aan aan het onderwijs zoals het verzorgen van lessen en projecten tijdens schooltijd, passend in het curriculum. Ook buiten schooltijd worden projecten aangeboden die passen in het schoolplan, zoals verlengde schooldagprojecten. Kunstenaars en gesubsidieerde culturele instellingen spelen een rol in dit scenario, maar daar blijft het ook bij: de straatcultuur past er zeker niet in. Cultuur is vooral high art.
Niet de school, maar de lokale situatie in de stad is het uitgangspunt van het marketeer-model. Welk deel van het aanbod wordt niet opgepakt door de commercile aanbieders van cursussen? Waar is vraag naar bij de bevolking? Het doet er niet toe als er ook belangstelling is voor low art; als die er is, wordt die net zo serieus genomen. Klanten zijn niet slechts de particulier genteresseerde, maar ook bedrijven en kunstzinnige amateurclubs. Het centrum zorgt ervoor dat er ruimte en technische faciliteiten beschikbaar komen en zoekt daartoe ook naar projectsubsidies op cultuur- en welzijnsterrein. Cultureel ondernemerschap staat hoog in het vaandel.
In het sociaal bindmiddel-scenario ligt de verantwoordelijkheid van de centra vooral op het gebied van het goed laten functioneren van buurten en wijken met behulp van sociaal-culturele activiteiten. De centra gaan ook cht de buurt in en peilen wensen en behoeften van de bewoners. Low art staat centraal; gepoogd wordt alle organisaties in de wijk, vooral op het gebied van welzijn, voluit te laten participeren.
Uit de discussie kwam vooral naar voren dat het nodig is een focus te maken. Neem het heft in hand, bepaal de kerncompetentie en de doelgroep, bekijk waar je beter bent dan de concurrentie en stoot de rest af ! Dit proces bleek vaak al gaande te zijn. Veel centra kiezen bewust voor een specifieke doelgroep als het onderwijs, terwijl andere centra kiezen voor de vrijetijdsmarkt of voor de gerichte wijkaanpak. Duidelijk werd dat een keuze wel verregaande gevolgen heeft voor de interne organisatie van het cultuurcentrum en voor de noodzakelijke investering in de doelgroep.
Met Ton Sandfort en Bert de Groot gingen we nog even op de discussie door. Ton Sandfort staat, zo zal blijken, het dichtst bij het marketeer-scenario en Bert de Groot iets dichter bij het onderwijs-scenario.
Is afhankelijkheid van een centrum voor de kunsten van het onderwijs en met name van de wispelturige ontwikkeling van het onderwijsbudget niet riskant?
BdG: Afhankelijkheid van het onderwijs is niet te vermijden. Vrager en aanbieder zijn per definitie van elkaar afhankelijk. Als een centrum kan draaien op de gelden die in het onderwijs worden verdiend, is dat een goede zaak. Ondernemen is vooruitzien. Op veranderingen in de markt moet geanticipeerd worden. Dus vinger aan de pols en tijdig bijsturen.
TS: Ik kan de vraag beamen. Op termijn is de vraag van het onderwijs onberekenbaar. De financier, de koper en de eindgebruiker (respectievelijk de overheid, de scholen en de leerlingen) zijn drie verschillende beslissers met uiteenlopende agendas. Het volume van de vraag wordt gemaakt door de overheid. De politieke waan van de dag en een enkele pennenstreek kunnen de vraag als een plumpudding in elkaar laten zakken. Dat bedreigt de continuteit van het kunstencentrum. Het is beter bouwen op de intrinsieke vraag van de consument, dan op de door de overheid opgeblazen vraag van het onderwijs.
Is de kans niet groot dat een aanbieder van een kunstencentrum volgens het onderwijsscenario zich bovendien laat inkapselen in de onderwijsbureaucratie met alle verlammende gevolgen van dien?
BdG: Je kunt geen product verkopen waar de klant niets aan heeft, maar tussen afhankelijkheid en inkapseling zit een groot verschil. Als van tevoren helderheid is over de prijs, over het tijdstip waarop het product geleverd wordt en wat wel en wat niet inbegrepen is in de dienst, hoef je niet bang te zijn voor inkapseling.
TS: Een kunstencentrum in het onderwijssegment kun je vergelijken met de toeleverancier van een component in een industrile omgeving. De rol van toeleverancier ook in de dienstverlening vraagt dus om specifieke competenties van de organisatie en dus de medewerkers: hoe blijf ik opdrachten krijgen zonder volledig afhankelijk of ingekapseld te worden.
Is de kans niet groot dat een aanbieder van een kunstencentrum volgens het vrijetijdsmarkt-scenario uitkomt op een pretpakket dat inhoudelijk weinig voorstelt?
BdG: Wanneer stelt een aanbod inhoudelijk iets voor? Wie bepaalt dat? Worden de zogenaamde hoge kunsten bedoeld? Als voor dergelijk aanbod bij cursisten of instellingen geen belangstelling is, dan is dat jammer. Het kan een keuze zijn om kunstzinnige doelstellingen te laten prevaleren. Maar als de reguliere klanten daar niet voor willen betalen, zullen subsidiegevers hun portemonnee moeten trekken.
TS: Sommigen menen dat een kunstencentrum er een ideologie op na zou moeten houden: hooggestemd holistisch, zonder plaats voor pret. Er is een grote behoefte aan kunst. Dat is een economisch gegeven op zichzelf. Er is een markt voor de kunsteducatie. Mijn centrum kiest positie binnen het segment vrijetijd. Het gezin is onze ideale klant. Onze klanten zijn op zoek naar mogelijkheden tot verdieping en zelfverwerkelijking. Voor zichzelf en/of voor hun kinderen. Ik geef ze gelijk dat ze menen dat de kunsten hen zulke mogelijkheden hebben te bieden. Wij zijn ze daarbij steeds beter van dienst. Dat heeft niet te maken met pretpakket, noch met inhoudelijk verantwoord.
Hoe ver zijn de centra om het marketeer-scenario optimaal te kunnen uitvoeren? Hebben ze voldoende marketingkennis in huis om de markt te bewerken?
BdG: Over het algemeen zou ik zeggen: ga door met wat succes heeft; blijf op bescheiden schaal nieuw aanbod proberen; bouw het uit als het aanslaat, en stop ermee als dat niet het geval is, en leer van je ervaringen. En zorg voor een goed communicatie met de klanten en de potentile subsidiegevers. Ton heeft duidelijk gekozen voor een vrijetijdsscenario en wil niet meer afhankelijk zijn van financiers die geen eindgebruiker zijn. In de Zoetermeerse situatie is dat de beste optie.
TS: Het is mijn stellige indruk dat de centra zich meer dan ooit orinteren op hun toekomst. Het gaat er niet alleen om of de centra die kiezen voor de vrijetijdsmarkt voldoende marketingkennis hebben. Ze zullen hun organisatie moeten omvormen tot een onderneming. Dat vereist een radicaal nieuwe visie op hun organisatie. Het traditionele kunstencentrum zet zijn capaciteit bijna uitsluitend in op productie en veel te weinig op marketing, ontwikkeling en verkoop. Ze hebben het niet eens over verkoop, maar over aanmelden. Dat spreekt boekdelen.
Staat of valt succes ook niet voor een groot deel bij het elan dat een directeur weet los te maken, zowel in het gemeentelijk apparaat als bij de publieksgroepen?
BdG: De kwaliteit van de directeur van een instelling speelt absoluut een sleutelrol. Als aanvoerder van de ploeg moet hij of zij zich weten te omringen met de juiste mensen en een enthousiaste en open sfeer creren. Dat is de juiste voedingsbodem voor een goede marketingcommunicatie.
TS: Als directeur heb ik de eindregie van de communicatie. Bij zon middelgroot centrum voor de kunsten heb je het toch al gauw over zon honderd mannen en vrouwen, die allemaal noten op hun zang hebben. Het zijn geen klerken, maar creatieve en ondernemende mensen. Ze hebben allemaal contacten buiten de organisatie. Als ze samen de spirit van de tent consistent uitdragen, is dat zeker zo belangrijk als de directeur die een boeiend verhaal weet te vertellen aan een raadscommissie. Ik geef de voorkeur aan de rol van subtiele regisseur boven die van goeroe.
Doet de sector zelf genoeg aan (collectieve)
marketingcommunicatie?
BdG: Ik ben geen voorstander van collectieve marketingcommunicatie. Je moet je afvragen waarom en met wie je wil communiceren. Je kunt je middelen beter inzetten daar waar de klanten en subsidiegevers zitten. Dus in de directe omgeving van de centra. Bouw een relatie op met de lokale media. Collectieve lobby naar de politiek en overheid heeft wl zin, want die zijn vaak voorwaardenscheppend.
TS: Als het om collectieve marketingcommunicatie gaat zijn wij niet zo homogeen als bloemisten of garages. De neuzen staan in alle richtingen. Elke tent wil andere marktinformatie en niemand wil meebetalen aan een boodschap waarin hij zich niet herkent. De lokale contexten zijn zeer uiteenlopend. Daarin zijn we heel anders dan de bibliotheken. Als ze mij plompverloren in een bibliotheek droppen, kan ik niet zien of ik in Hoogeveen of in Middelburg ben. Als de branche zich uitkristalliseert volgens de drie scenarios, zullen er drie relatief homogene clubs ontstaan. Dan wordt collectieve marketingcommunicatie eerder een optie.
