Het Wereldmuseum Rotterdam maakt woelige tijden door. Het museum, sinds 1885 gevestigd in de voormalige Yachtclub van prins Hendrik, bouwde dankzij de steun van Rotterdamse rederijen, diplomaten en particulieren in de loop der jaren een belangrijke collectie exotica op en behoort met zijn collectie tot de wereldtop. In 2000 heeft het zijn naam gewijzigd in Wereldmuseum Rotterdam en is een koerswijziging ingezet. Het idee is dat de culturele ontmoeting bij alle activiteiten centraal komt te staan. Begin 2005 is de start gemaakt met de uitvoering van het eerste deel van de revitalisering, de interne reorganisatie. Per 1 januari 2006 is het museum verzelfstandigd en begin 2007 werd het plan voor de verbouwing definitief en was de financiering rond. Per 1 augustus 2007 heeft het museum zijn deuren gesloten voor de nodige verbouwing en eind 2008 hoopt het Wereldmuseum opnieuw open te gaan voor het publiek.
Wanneer de verbouwing eind 2008 is afgerond hoopt het Wereldmuseum van 11.00 tot 23.00 uur open te zijn. De toegang tot de vaste opstelling zal gratis zijn. Twee keer per jaar zal er een wisseltentoonstelling te zien zijn. In het eigen theater zullen films, lezingen, dans- en theatervoorstellingen worden geprogrammeerd, die passen bij het thema van de wisseltentoonstelling. De gerestaureerde Balzaal en Salon zullen ruimte bieden voor feestelijke bijeenkomsten, evenementen en congressen en voor etnische feesten voor de Rotterdamse gemeenschap.
Wereldmuseum ontvangt 500.000 euro van de BankGiro Loterij voor de bouw van het eigen restaurant
Het Wereldmuseum krijgt 500.000 euro te besteden van de BankGiro Loterij op voorspraak van Stichting Doen. Ieder jaar steunt de BankGiro Loterij culturele instellingen met giften die uit de opbrengst van 12 reguliere trekkingen beschikbaar komen. Culturele instellingen die de BankGiro Loterij ondersteunt, zijn vrij in het besteden van de giften die ze ontvangen, mits ze dat bedrag besteden voor de aankoop, restauratie en presentatie van de vaste collecties of voor de aankoop en restauratie van monumenten.
Jaarlijks houdt de BankGiro Loterij ook een speciale, zogenaamde 13e trekking. De opbrengst daarvan gaat niet naar de reguliere benificinten, maar is bedoeld voor de financiering van speciale projecten. Stichting Doen financiert als fonds van de BankGiro Loterij kleinere projecten en honoreerde de aanvraag van het Wereldmuseum voor de financiering van het eigen restaurant.
Marieke van Schaik, hoofd Goede Doelen van de BankGiro Loterij, noemt dit een spannende keuze. We krijgen wel eens het verwijt van de deelnemers aan de BankGiro Loterij dat het geld dat vrij komt, wordt besteed aan de elite. Wij streven er juist naar dat cultureel erfgoed niet alleen bewaard blijft, maar ook dat iedereen er van kan genieten. Daarom vind ik dit een lovenswaardig initiatief van het Wereldmuseum. Bovendien moeten culturele instellingen tegenwoordig commerciler denken en werken en ook naar andere manieren van financiering kijken, zonder hun karakter en doelstellingen te vergeten. Dat is een van de redenen dat de BankGiro Loterij dit initiatief ondersteunt. Wij houden van ondernemerschap, met respect voor cultuur.
De BankGiro Loterij (cultuur), PostcodeLoterij (mens en natuur) en Sponsor Bingoloterij (gezondheid en welzijn) hebben in 2008 samen 318 miljoen euro te besteden aan goede doelen. Daarvan is 53 miljoen beschikbaar voor culturele goede doelen van de BankGiro Loterij.
Op 6 februari 2008 wordt duidelijk welke instellingen op een gift van de BankGiro Loterij kunnen rekenen.
Tot zover zijn de plannen van het gerevitaliseerde Wereldmuseum niet werkelijk opzienbarend. Uitzonderlijk zijn de plannen voor een eigen restaurant met een Wereldse keuken, de businesslounge voor het bedrijfsleven en het reisbureau in huis waar bezoekers uiteenlopende culturele reizen zullen kunnen boeken. Volgens critici gaat het museum met deze plannen te ver. De commercie zou het hiermee winnen van traditionele museumtaken zoals collectiebeheer en -behoud en wetenschappelijk onderzoek. Volgens sommigen verandert het museum in een cultureel themawarenhuis, of erger nog, aldus voormalig raadslid voor de Rotterdamse Stadspartij Manuel Kneepkens tot een pretpark of cafum. Onrust ontstond ook over plannen om het depot te ontzamelen en delen van de collectie af te stoten. Kunstverzamelaar en bruikleengever Piet Sanders was het meest stellig met zijn kritiek. Ze helpen het museum naar de bliksem, stelde hij (zie NRC 21-3-07). Maar er is ook (voorzichtige) steun voor de plannen van Wereldmuseumdirecteur Stanley Bremer. Lejo Schenk, collega-directeur van het Amsterdamse Tropenmuseum noemt de nieuwe koers van Bremer niet zonder risico, maar ook spannend: mislukt het dan is dat schadelijk voor het museum, maar gaat het goed, dan is het een model voor anderen. (Financieel Dagblad, 21-04-07)
Reden genoeg voor de redactie van MMNieuws om, binnen het thema van dit nummer, te gaan praten met de eerstverantwoordelijken van het Wereldmuseum: directeur Stanley Bremer en plaatsvervangend directeur en hoofd bedrijfsvoering Nell Schuijff. Ook Marieke de Wolf (afdeling marketing en communicatie) zat aan tafel.
Curaao
Het is niet vreemd dat het Wereldmuseum deze, voor een volkenkundig museum uitzonderlijk ondernemende koers is ingeslagen. Dat wordt tenminste duidelijk wanneer Stanley Bremer vertelt hoe hij uiteindelijk als directeur in Rotterdam is terechtgekomen. Bremer startte na het voltooien van zijn studie voor grafisch en ruimtelijk vormgever een eigen vormgevingsbureau en begon aan een studie museologie. Daar was hij, als zelfstandig ondernemer, een vreemde eend in de bijt tussen wetenschappers en museummedewerkers. Hij ging uiteindelijk samenwerken met een van zijn docenten, Han Meeter. Opdrachten kwamen uit binnen- en buitenland, zoals van het Scheepvaartmuseum in Amsterdam, uit Jakarta en uit Venezuela. Een belangrijk opdracht kwam van Curaao, waar men een Maritiem Museum wilde. Problemen waren er daar te over. Zo was er wel een pand voorheen een nachtclub maar dat was volledig afgebrand. Verder was er geen collectie en ook geen geld. Een creatieve oplossing voor dat laatste probleem kwam van een Curaaose onderneming, Maduro Shipping, die Bremer en Meeter op de eigen pay rol zette als publiciteit- en marketingmedewerkers. De eerste taak was het opzetten van een restauratieplan. Er was immers geen collectie, en niemand zou het toekomstige museum iets lenen wanneer de beveiliging en klimaatcontrole niet op orde was. Uiteindelijk, na drie jaar, stond het museum er, mt een geleende collectie en een story line die de geschiedenis van Curaao die vooral maritiem gerelateerd is in beeld bracht. Kosten: zon 6 miljoen gulden, voor het grootste gedeelte privaat gefinancierd.
Toen zocht men er nog een directeur en daarvoor vroeg men Bremer. Voor mij was dat een lastige beslissing, want ons bureau liep goed, en ik had plezier in wat ik deed. Maar ik kwam thuis, op zon typische Nederlandse regendag en toen besloot ik ja te zeggen. Het museum daar was inmiddels prachtig ingericht helemaal state of the art maar er was geen geld over voor de exploitatie. We kregen geen overheidssubsidie, dus moesten we een plan bedenken om privaat geld binnen te halen. Daarvoor bedachten we allerlei activiteiten. Zo begonnen we met rondvaarten, vanuit het museum. Dus kwam er een rondvaartboot, met bankjes en een zonluifel allemaal gratis van de haven en van de banken. Voor die rondvaart vroegen we 25 gulden per persoon en daarvoor kreeg je een rondvaart van een uur, een drankje in het caf en een rondleiding door het museum. Zo wist je, binnen twee uur, alles van de maritieme geschiedenis van Curaao. We begonnen met n rondvaart op zaterdag en op het laatst voeren we vier of vijf keer per dag. Er gingen zon dertig mensen op die boot, dus je kunt wel uitrekenen hoeveel geld er binnen kwam.
Revitalisering
Omdat het museum op Curaao vaak delegaties uit Rotterdam op bezoek kreeg, zag men wat Bremer daar voor elkaar kreeg. Bremer: Rotterdammers zijn in het begin wat cynisch en afhoudend, maar ze zagen dat museum groeien. Op een gegeven moment kwamen ze met de vraag of ik directeur wilde worden van het Wereldmuseum. Dat stond er toen weinig florissant voor. Er lag, als resultaat van een recente verbouwing, een schuld van drie
miljoen. Kombrink, die toen wethouder was, zei dat ik geen extra geld zou krijgen, maar dat ik met een plan moest komen, waarop B&W konden beslissen om door te gaan met het museum.
Stanley Bremer nam de uitdaging aan en begon met het schrijven van een revitaliseringsplan. Kernpunten van het plan waren onder meer de ontwikkeling van publiek-private samenwerkingen, de verruiming van de openingstijden, gratis openstelling van de vaste tentoonstelling, de ontwikkeling van horeca en zalenverhuur en een nieuwe inhoudelijke focus op spiritualiteit alles met als uiteindelijke doel een nieuw, dynamisch en financieel gezond museum.
De eerste publiek-private samenwerking is het museum al in 2002 aangegaan. De (potentile) bezoekers van ons museum zijn mensen die genteresseerd zijn in andere werelden en dus ook in reizen. Wij zijn dus gaan praten met enkele reisorganisaties. Uiteindelijk zijn we met Kras-Stervakanties in zee gegaan. Kras wilde graag een culturele reispoot opzetten en kocht op voorhand 40.000 entreekaarten. Iedereen die bij Kras een reis boekte, kreeg een gratis kaartje. Dat betekende dat we onmiddellijk 160.000 euro vrij konden besteden. Met dat geld hebben we ons revitaliseringproject verder opgezet. Mede dankzij de Krasklanten stegen de bezoekersaantallen.
Toen het revitaliseringplan klaar was, legden we het aan de gemeente voor. We hadden al begroot dat de uitvoering ervan zon 5 miljoen zou gaan kosten, maar de gemeente stelde: Je hebt je gepresenteerd als cultureel ondernemer, dus we geven je de helft. Logisch dat ze de handen op de knip hielden. Er werden in het museum tot die tijd tentoonstellingen gemaakt, maar of de begroting met een ton of met twee ton werd overschreden, daar werd niet naar gekeken. De gemeente paste dat dan wel weer bij. Eigenlijk moest ik dus het vertrouwen van de gemeente terugwinnen.
We hebben de ambities dan ook enorm naar beneden bijgesteld. Er waren geen overschrijdingen meer van het tentoonstellingsbudget en het aankoopbudget hebben we op nul gezet.
Ook de interne organisatie moest veranderd worden om van het museum een professionele organisatie te kunnen maken. Ik heb me in die beginperiode intensief met de financile situatie bemoeid en na verloop van tijd hebben we ook de bedrijfsvoering aangepakt. Met Nell Schuijff op bedrijfsvoering en met Anton Keizer als financieel directeur kregen we een sterke staf. Daarna hebben we de reorganisatie in gang gezet. Dat was geen leuke periode. We hebben veel interne drempels moeten overwinnen. Ons managementteam hebben we anders ingericht. We hebben het accent verschoven van wetenschappers naar bedrijfsvoerders met een helikopterview.
Nell Schuijff: We zaten op dat moment met zon 80 personeelsleden. Nu hebben we er ruim 70. We hadden feitelijk te maken met een omslag van een ambtelijke organisatie naar een professionele, zakelijke organisatie. Die omslag heeft nogal wat voeten in de aarde gehad, waarbij een aantal medewerkers op vrijwillige basis is afgehaakt. Ook bij de wetenschappelijke staf zijn een aantal medewerkers vertrokken.
Bremer: We hebben nu n conservator die de hele wetenschappelijke afdeling cordineert en toegang heeft tot een netwerk van externe conservatoren. Dat is volgens mij een uniek model. Omdat we een van de grootste Oceani-collecties ter wereld hebben, overwegen we om daarvoor wel weer een vaste conservator in dienst te nemen. Voor onze vrij kleine Afrika-collectie zullen we dat niet zo snel doen. Daarvoor nemen we een freelancer, of we delen een conservator met andere musea. We zijn van plan om, naast onze vaste tentoonstelling, twee keer per jaar een wisseltentoonstelling te organiseren. De themas van die wisseltentoonstellingen zullen bepalend zijn voor de conservatoren die aangetrokken zullen worden.
Ontzamelen
Bremer: We gaan ook ontzamelen. In onze etnografische collectie zitten objecten die niet passen in onze visie van topcollectie. We gaan onze hele collectie filteren op kwaliteit. Daarbij moet je natuurlijk kijken naar verschillende criteria. Naast kwaliteit, uniciteit en historische waarde zal ook gekeken worden naar de antropologische betekenis van objecten. Sommige objecten stoten we af en voor andere collectieonderdelen gaan we een langdurige samenwerking aan met andere musea waar deze collectieonderdelen beter op zijn plaats zijn. We hebben bijvoorbeeld 100.000 fotos. Het Fotomuseum (aan de overkant van de Maas) heeft de perfecte condities voor het beheer, behoud en ontsluiten van de fotocollectie en krijgt meer bruikleenaanvragen binnen. Wij kunnen uiteraard altijd gebruik maken van onze collectie. Kortom een win-win situatie. Het geld dat met het ontzamelen vrij komt, besteden we aan de aankoop van topstukken.
Missie
Bremer: De leukste vraag die mij gesteld wordt is: ben jij nog wel een museum? De overheid wil dat musea bijdragen aan participatie en integratie. De vraag is of je dan nog wel een museum bent, of een sociale instelling. Wanneer je dat wil, moet je andere mensen in dienst nemen, want wij hebben geen verstand van integratie. Als je uitgaat van het Actieplan Cultuurbeleid, krijg je ook een ander verhaal. Je kunt allerlei projecten verzinnen om met het museum de wijk in te gaan, maar dat werkt niet, want je investeert in een doelgroep die niet genteresseerd is in een museum. Wij zijn gaan kijken hoe je mensen met een andere culturele beleving naar het museum krijgt. Daar komt het idee voor die etnische feesten uit voort, en het idee voor een eigen restaurant samen eten verbindt en verbroedert maar we blijven binnenshuis.
Marieke de Wolf: Wij willen de kwaliteit laten zien en dat kunnen we het beste in huis. Daarom gaan we allerlei activiteiten organiseren om mensen in aanraking te brengen met wat een etnografisch museum in deze tijd kan tonen van de culturele achtergrond van alle culturen die in Rotterdam samenwonen.
Bremer: Onze nieuwe beleidskeuze in de missie is religie en spiritualiteit. Die keuze komt voort uit een behoefte in onze huidige samenleving. En dan heb ik het niet over de multiculturele samenleving, want onze samenleving is per definitie multicultureel. In die samenleving geloven mensen steeds minder, maar zijn ze wel aanhoudend en intensief bezig met zingeving. Men hoopt een antwoord te vinden in spirituele en religieuze beleving uit verschillende culturen. We zien dat spiritualiteit en rituelen vanuit alle hoeken van de wereld worden gecombineerd tot een eigen passende vorm. Wij kunnen zeggen dat we alle religies in huis hebben en dat vinden we een interessante focus. Naast deze vaste opstelling organiseren we jaarlijks twee wisseltentoonstellingen met aansprekende themas. De programmering, horeca en etnische feesten zullen aansluiten op dit thema.
Marieke de Wolf: Door de diverse activiteiten van het museum bieden we onze bezoekers meer dan een museumbezoek alleen. Juist door het aanbieden van zowel feesten, evenementen en eigen horeca, waar je wisselende gerechten op de kaart kan zetten, als met het terras aan de Maas, de wisseltentoonstellingen met aansprekende themas en een vaste opstelling, die gratis toegankelijk is. We hopen zo bezoekers aan ons te binden en (herhalings)bezoek te stimuleren.
Nieuwe inkomsten
De samenwerking met Kras is onlangs beindigd. De nieuwe directie wilde zich niet meer concentreren op culturele reizen en biedt alleen nog reizen aan via het internet. Gelukkig diende zich meteen een nieuwe partner aan, SRC-cultuurvakanties. Net als voorheen met Kras zal het Wereldmuseum ook met SRC intensief samenwerken. SRC krijgt binnen het Wereldmuseum een eigen reisbureau en de tentoonstellingen en reisbestemmingen worden op elkaar afgestemd. Zon Inca-tentoonstelling is voor SRC interessant, want Peru is voor SRC een belangrijke bestemming. Marieke: SRC heeft zon 70.000 vaste reizigers in zn bestand, meestal 50-plussers, die onder begeleiding van een gids reizen en genteresseerd zijn in kunst en cultuur. Wij gaan bekijken hoe we die groep met onze programmas kunnen bedienen.
Wat verwacht het Wereldmuseum aan inkomsten binnen te halen uit het restaurant, de verhuur van ruimtes en de banqueting?
Bremer: De Balzaal wordt helemaal gerestaureerd naar de staat van begin 1900. Naast verhuur wordt deze zaal ook ingezet voor etnische feesten voor de Rotterdamse bevolking. Die Balzaal moet minimaal 5000 euro per avond opleveren. We verzorgen zelf de catering. Verder zul je in het restaurant van het museum kunnen dineren in de sfeer van de tentoonstellingen. Daarnaast worden er gerechten geserveerd genspireerd op de Franse keuken. We verwachten dat we in totaal 1 tot 2 miljoen uit deze activiteiten samen gaan binnenhalen. Daarnaast hopen we ook geld binnen te halen via meerdere publiek-private samenwerkingen. Het bedrijfsleven willen we aan ons binden met het dr. Elie van Rijckevorselgenootschap. In dit Genootschap kunnen de partners van het museum met elkaar netwerken. Maar ik denk dat we het geld ook gewoon kunnen verdienen door het museum anders in te richten, bijvoorbeeld met zon
terras aan het water.
Kritiek
Bremer: Ik heb me de kritiek die over ons is uitgestort niet persoonlijk aangetrokken. Je gooit een steen in een vijver en dan moet je niet verbaasd zijn dat je allemaal golven en rimpeltjes krijgt. Wat ik wel merkwaardig vind, is dat niet overkomt dat wat wij hier doen een model kan zijn voor de veranderingen waar musea doorheen moeten.
Nell Schuijff: Dat is niet helemaal waar. Onlangs waren hier nog mensen van de Belgische Museumvereniging en we krijgen bezoek van delegaties van musea uit Frankfurt. Ons verhaal werkt weldegelijk prikkelend voor anderen.
Bremer: Maar we hebben een negatieve hype gehad, dat we alle conservatoren eruit hadden gegooid en dat het Wereldmuseum geen museum meer was, maar een caf. Dat heb ik 25 keer uitgelegd en dat doe ik nu niet meer. We concentreren ons nu liever op het realiseren van onze eigen plannen. We hebben nu het geld, want we hebben de resterende drie miljoen die we nodig hadden zelf binnengehaald.
Nell Schuijff: De reacties van de meeste musea zijn ingegeven uit voorzichtigheid. Die denken: branden jullie eerst je vingers maar en dan kijken wij wel even van een afstand toe. Maar de laatste tijd komt daar wel verandering in.
Bremer: Maar als het gaat om Plasterk en zn profijtbeginsel, dat culturele instellingen het geld zelf moeten gaan verdienen, en ik kijk vijf jaar terug, dan denk ik: ga er maar aanstaan. Niet dat wij nou zo geweldig zijn, maar het is wel een zure appel waar je doorheen moet bijten. Ik heb dat met veel plezier gedaan, omdat ik ervan overtuigd was dat het resultaat zou hebben. No pain, no glory. Maar ik denk wel: waarom komt er niet eens iemand van OCW kijken naar wat we gedaan hebben, in plaats van de algemene opinie te volgen? Als je het hebt over het profijtbeginsel en ons verhaal staat in de krant, dan zou OCW daar toch op moeten reageren en bij ons moeten komen met de vraag: wat kunnen wij doen? De gemeente Rotterdam heeft ons in ieder geval gesteund. Daar zei men: als het mislukt, dan zien we wel weer. Dat is Rotterdams. En verder was er uiteraard de steun van de BankGiroloterij voor onze plannen. Het is voor ons belangrijk dat zon gerenommeerde partij achter onze plannen gaat staan.
Auteur: Menno Heling & Pieter de Nijs redactie@mmnieuws.nl
