Het begrip ‘cultureel ondernemerschap’ lijkt sleets te raken. Men heeft het in de culturele en creatieve sector nu vooral nog over verdienmodellen. Dat is niet het zelfde als een business model, waar het ook wel mee verward wordt. Vaak wordt er over een verdienmodel gesproken terwijl men het feitelijk heeft over de organisatorische vorm. Tijd voor een kritische blik op de betekenis van deze termen, en een betere hantering in de toekomst.
Cultureel ondernemerschap werd in 2000 als term gelanceerd door Rick van der Ploeg. Inmiddels verstaan we er het volgende onder: cultureel ondernemerschap is ondernemerschap waarbij gestreefd wordt naar een optimale balans tussen zakelijke en artistieke doelstellingen. Cultureel ondernemerschap heeft te maken met het realiseren van alternatieve organisatievormen en financieringsstructuren binnen en buiten de kunstwereld. De cultureel ondernemer zoekt zijn of haar weg binnen de artistieke ambities, de verkoopbaarheid, toegankelijkheid en publieksvoorkeuren. De ondernemer ziet en grijpt kansen en maakt gebruik van hedendaagse zakelijke inzichten, waardoor hij/zij zich kan richten op het best denkbare kunstzinnige product voor een zo groot mogelijk publiek.
Kortom: in grotere onafhankelijkheid en met respect voor de eigenheid en door aandacht te besteden aan het vergroten van eigen inkomsten; het analyseren van de eigen activiteiten en het versterken van de marketing; het relevante gebruik van sociale media en het bevorderen van samenwerking binnen en buiten de sector. Cultureel ondernemerschap kan men dan ook zien als het bedrijfsvoerend vermogen.
Business model
Er zijn diverse business modellen om de organisatie te beschrijven. In de culturele en creatieve sector is het business canvas model (naar Alexander Ostenwalder) een veel gebruikt model. Voor grotere instellingen, bedrijven en organisaties adviseer ik het klantgerichte business model van Houtgraaf en Bekkers te hanteren. We hebben het in al deze gevallen over een model, een structuur. Een schematische weergave van de werkelijkheid. Een business model kent zowel een organisatorisch perspectief, als een financieel perspectief.
Bij een organisatorisch perspectief beschrijft men hoe de organisatie is ingericht om geld te verdienen. Inclusief haar onderscheidend vermogen, het type klanten, de producten en inkomstenbronnen. Ook de samenhang tussen de verschillende onderdelen moet kristalhelder en versterkend zijn. Een aantal zaken komen in elk business model terug, zoals de missie, visie, gedeelde waarden (propositie) en de strategie. Vanuit het organisatorisch perspectief kan een studio besluiten om in multidisciplinaire teams te werken, kan een culturele organisatie er toe komen om haar organisatie ‘platter’ te maken, met minder mensen hetzelfde of meer werk te doen of kan een ontwerper de keuze maken om alleen nog maar embedded bij de klant te werken. Ook kan een vormgever zowel vanuit een fysieke winkel als een webwinkel zijn of haar producten verkopen, en zo is de makelaar intermediair tussen koper en verkoper van een pand. De beschrijving vanuit het organisatorische perspectief biedt de lezer een breed en rijk beeld van de organisatie. Hij of zij kan als het ware visualiseren hoe het er in de dagelijkse praktijk aan toe gaat in de betreffende organisatie. De laatste jaren verschijnen er diverse nieuwe business modellen in de media. Recent slaagde Uber, het taxibedrijf dat klanten vervoert met de eigen auto van de chauffeur, er in zich de woede op de hals te halen van de gevestigde taxibedrijven. AirBnB, waarbij toeristen verblijven in appartementen van lokale bewoners, is een geduchte concurrent voor de hotelbranche.
Verdienmodel
Bij het eerder genoemde financieel perspectief staan de inkomende geldstromen centraal. Het verdienmodel wordt vaak als een integraal onderdeel van het organisatorische kader gezien. Men heeft hierbij de keuze uit (een mix van) algemene middelen (subsidie), eigen inkomsten (kaartverkoop, verkoop eigen werk, verhuur locatie) of externe inkomsten (sponsoring of cofinanciering door een collega-instelling). Om de eigen inkomsten te genereren kan men bewust inzetten op eenmalig transactie (eenmalige verkoop van tickets, een product of dienst), aandelen verkopen zoals het Concertgebouw in Amsterdam of actrice Dette Glashouwer doen, een strippenkaarten of een abonnement voor de dienst aanbieden zoals onder grafisch ontwerpers voor komt of gratis een stukje dienstverlening weggeven met de intentie om de klant kennis te laten maken met je dienst of product (zoals bijvoorbeeld op LinkedIn). En we kennen daarnaast het ‘Uurtje – factuurtje’, de ‘No cure, no pay’ of het performance based afrekenen (waardebepaling achteraf). Ook een gratis dienst in ruil voor je adresgegevens is heel gangbaar. Zo zijn er nog een aantal opties die met een kleine vertaalslag ook door de kunst- en cultuursector te benutten zijn. Wil een cultureel ondernemer of culturele organisatie flexibel in kunnen spelen op de veranderende omstandigheden, dan is het wenselijk dat hij of zij over een doordacht business model beschikt en daarbij alle mogelijkheden van het verdienmodel bestudeert, selecteert en toepast. Pas dan kan over adequaat cultureel ondernemerschap gesproken worden.
