Cultureel vastgoed is een heikel punt: er is fors geïnvesteerd in de culturele infrastructuur die in tijden van bezuiniging eerder een obstakel dan een hulpmiddel vormt. De verhuurder – overheid of particuliere organisatie – heeft baat bij een financieel gezonde huurder. Vandaar de opkomst van een heel nieuw soort organisatorische samenwerking binnen de sector, die exploitant en beheerder met elkaar verbindt.
In de afgelopen twintig jaar is er met name door de lokale overheden fors geïnvesteerd in cultureel-maatschappelijk vastgoed. Dit heeft geleid tot een kwalitatief hoogstaande infrastructuur van theaters, muziekzalen, kunstencentra, bibliotheken en musea, al dan niet geclusterd. Schaalvergroting en kwaliteitsverbetering leiden niet alleen tot hogere beheerlasten, maar vragen ook om specifieke expertise die niet tot de corebusiness van culturele organisaties behoren. Daar waar grotere cultuurclusters met meerdere gebruikers zijn gerealiseerd is vaak de oplossing gevonden in het oprichten van een samenwerkingsorganisatie, veelal in de (juridische) vorm van een beheerstichting. De samenwerkingsorganisatie treedt in dat geval vaak op als (hoofd)huurder en voert beheertaken uit voor de deelnemende instellingen. Dit kunnen zowel taken in de back office zijn (onder andere administratie, onderhoud, beveiliging) als zaken die in de front office moeten worden geregeld (onder andere receptie, kassa, verhuur).
Succesfactoren
Inmiddels is er met deze vorm van beheer zoveel ervaring opgedaan dat kan worden vastgesteld dat deze constructie niet op voorhand leidt tot een adequaat en bovenal kostenbeperkend beheer. Dat laatste wordt vaak als legitimatie voor clustering aangevoerd: zet meerdere instellingen in één gebouw en door synergievoordelen dalen de kosten naar een niveau dat in ieder geval lager ligt dan de optelsom van de individuele exploitaties. Vele praktijkvoorbeelden leren dat een aantal factoren bepalend zijn voor het succes van deze vorm van facilitaire samenwerking. Een van de belangrijkste is de mate waarin vooraf sprake is van een gedeelde visie op inhoud (de culturele en/of maatschappelijke opdracht) en exploitatie. Een duidelijke afstemming leidt tot een betere samenwerking. Ook de professionaliteit van de deelnemende instellingen is van groot belang. Samenwerking tussen qua ontwikkeling niet gelijkwaardige organisaties is meestal gedoemd te mislukken. Professionaliteit alleen is echter niet zaligmakend. Ook betrokkenheid van de deelnemende instellingen bij het uitvoeren van de gemeenschappelijke taken is een belangrijke voorwaarde. Vaak borgt men dit door de directeuren van de betrokken partijen ook de bestuursleden van de beheerstichting te laten zijn. Samenhangend met deze factoren is de aanwezigheid van een goede balans tussen de eigen directie- en/of bestuurdersverantwoordelijkheid en de verantwoordelijkheid binnen de gezamenlijke beheerorganisatie. Binnen die beheerorganisatie moet ook helderheid bestaan over de mate waarin afspraken over de (wederzijds) te leveren prestaties worden geformaliseerd en vooral ook worden gekwantificeerd. Ten slotte is ook de mate waarin er vooraf voldoende tijd en deskundigheid wordt geïnvesteerd in het opzetten van de samenwerkingsorganisatie en de aanwezigheid van ‘doorzettingsmacht’ om deze ook op een goede manier te implementeren en verder te onderhouden, bepalend voor de slagingskans van een facilitaire samenwerking.
Hands off?
Opvallend is dat de lokale overheid doorgaans weinig bemoeienis toont met de borging en organisatie van de genoemde beheertaken, terwijl zij meestal opdrachtgever en risicodragende partij is voor de vastgoedontwikkeling en tevens subsidient van de verbonden partijen. Met andere woorden, de overheid is nadrukkelijk belanghebbende bij een succesvol (toekomstig) beheer en goede exploitatie. Een en ander is wellicht terug te voeren op de dominantie en dynamiek van de vastgoedontwikkeling – vaak ook onderdeel van een grotere stedelijke ontwikkeling – waarin organisatie- en exploitatieontwikkeling gemakkelijk ondersneeuwen. Aannemers bouwen nu eenmaal sneller dan dat culturele instellingen vergaderen. Ook het feit dat binnen het publieke domein een breed gedeelde opvatting heerst dat beheer en exploitatie de verantwoordelijkheden zijn van de ‘op afstand’ geplaatste instellingen speelt zo zijn rol. Zoals vaak wordt gezegd: ‘wij gaan niet over de inhoud’. Voor wat betreft het aspect van beheer is dit valse bescheidenheid want diezelfde overheid wordt wel geacht de problemen op te lossen op het moment dat het de huurders niet lukt om een adequate beheerorganisatie op te zetten en er financiële tekorten ontstaan. Een traditionele verhouding tussen verhuurder (de gemeente) en huurder (culturele instellingen) is zeker werkbaar, maar dan zal de verhuurder aan de voorkant van het proces meer regisserend en sturend moeten optreden ten aanzien van het goed borgen van een adequate beheerorganisatie. Zo zou tenminste moeten worden onderzocht of partijen voldoende geëquipeerd zijn voor hun nieuwe taken binnen de vastgoedontwikkeling en kunnen er desgewenst vooraf (aanvullende) eisen worden gesteld aan de betrokken organisaties met betrekking tot de samenwerkingsstructuur en de daarvoor benodigde expertise. De subsidierelatie biedt de verhuurder de doorzettingsmacht dit ook daadwerkelijk te realiseren.
Eerste stappen
Het kan dus binnen de bestaande verhoudingen beter en doelmatiger. Maar er is ook een andere weg. Tijdens de BMC Cultuurconferentie hebben wij in de workshop ’Wie beheert de culturele accommodaties?‘ twee ontwikkelingen gepresenteerd. Allereerst die van het cultuurcluster De Nieuwe Kolk in Assen, waar eertijds is gekozen voor een ‘klassieke’ verhouding tussen de eigenaren, de gemeente Assen en de regionale bibliotheekorganisatie Biblionet, en de culturele huurders, Theater en Bioscoop De Nieuwe Kolk, Bibliotheek Assen en Centrum Beeldende Kunsten Drenthe . In het geval van Assen zaten met name de verschillen in inhoud en bedrijfscultuur tussen de verschillende partijen het realiseren van een adequate samenwerkingsorganisatie bij aanvang van de exploitatie in de weg. Hier proberen gemeente en gebruikers nu middels trial and error te komen tot de gewenste beheer- en exploitatiesituatie en slagen zij daar overigens steeds beter in. Wat overeind blijft is dat de bemoeienis van de gemeente Assen bij de diverse beheeraspecten veel groter blijkt te zijn dan men vooraf had ingeschat.
Daarnaast was er de case van het onlangs geopende Nationaal Militair Museum in Soesterberg waar het Ministerie van Defensie zich voor 25 jaar op basis van een zogenaamd DBFMO-contract (design, build, finance, maintain and operate) heeft verbonden aan het consortium Heijmans in een publiek-privaat partnerschap. In de praktijk betekent dit dat Heijmans niet alleen het beheer en onderhoud van het gebouw en van de tentoonstellingen verzorgt, maar ook de catering, de kaartverkoop en de exploitatie van de museumwinkel voor zijn rekening neemt. De totale contractwaarde bedraagt 160 miljoen, waarvan circa 70 miljoen euro is gereserveerd voor onderhoud en facilitair beheer. Ten behoeve van het operationele deel participeren de Vermaatgroep (front office) en AAFM (back office) in het consortium met Heijmans. Het Nationaal Militair Museum is daarmee pionier in een nieuwe ontwikkeling van beheer en exploitatie. Vanzelfsprekend is het vanwege de korte tijd dat het museum operationeel is – de officiële opening vond plaats op 13 december – nog erg moeilijk om uitspraken te doen over het functioneren van het een en ander, maar interessant en kansrijk is het zeker. Manager Bedrijfsvoering Marga van Berkel heeft na de eerste maanden van openstelling een goed gevoel en dat komt niet alleen door de overweldigende bezoekaantallen – zo’n 250.000 in de eerste vier maanden. “Wij hebben een veel beter gebouw gekregen dan dat we hebben gevraagd en wij kunnen ons binnen de DBFMO -constructie volledig richten op onze core business: het maken en presenteren van tentoonstellingen. Heijmans toont zich ook voor wat betreft de inhoud van het museum een betrokken partner, want als het met het museum goed gaat, dan gaat ook met Heijmans goed. Beide partijen hebben een gezamenlijk belang. Vanwege de samenhang tussen inhoud, beheer en exploitatie is het natuurlijk de vraag of de strikte demarcatie tussen de taken en verantwoordelijkheden van Heijmans en die van de Stichting Defensie Musea, belast met de inhoudelijke opdracht van het museum, niet te veel gaat knellen en/of het consortium niet een te dominante positie krijgt binnen de inhoudelijke ontwikkeling van het museum. Maar dat is ook uitdrukkelijk het onderwerp van de gezamenlijke zoektocht. Een goede communicatie tussen partijen is daarbij van groot belang.” Hoewel deze constructie niet één op één is te vertalen naar de eerder genoemde cultuurclusters – zo was de overeenkomst met Heijmans met het oog op de financieringsrisico’s alleen mogelijk met de rijksoverheid als contractpartner – biedt deze samenwerking wel inzicht in nieuwe vormen van facilitair beheer en vastgoedexploitatie. Wij volgen de ontwikkelingen bij het Nationaal Militair Museum met grote belangstelling en hebben het management van het museum bereid gevonden om tijdens de volgende BMC Cultuurconferenties verslag te doen van de opgedane ervaringen met deze voor de cultuursector redelijk unieke constructie.
