Bezuinigingen vragen op korte termijn om het maken van keuzes, om sterk management bij de instellingen en om professionaliteit op het vlak van bedrijfsvoering. Directe crisissteun, het wegnemen van belemmeringen om ondernemerschap te ontwikkelen en een gefaseerde invoering van bezuinigingen zijn aan de kant van de financierende overheden noodzakelijk om de continuïteit van de instellingen niet in gevaar te brengen.Op lange termijn is het minstens even belangrijk dat er met visie naar de toekomst gekeken wordt. Visie op het belang, de inhoud en de vormgeving van kunsteducatie en kunstbeoefening. En visie op hoe we die functies in de samenleving straks kunnen organiseren en financieren. Het is net als bij een slipcursus: concentreer je niet op het obstakel voor je, want dan knal je er tegenop of je raakt van de weg. Maar kijk verder weg, naar waar de weg weer vrij is, en je verandert vanzelf de koers langs het obstakel heen. Er is visie nodig, zicht op de weg verderop. Wenselijk is een gezamenlijke visie van aanbieders en financiers, in continue dialoog. Bij kunst-educatie past een financieel commitment van overheden, een publieke – marktcorrigerende en politiek gestuurde – taak. Dat ontslaat culturele instellingen echter niet van de plicht zelf verantwoordelijk te zijn voor de continuïteit om de missie na te streven. En dus om ondernemend het financiële risico te spreiden, kansen daartoe te lokaliseren en te grijpen. En meer eigen inkomsten te verwerven, uit een diversiteit van bronnen. Ruimte voor maatschappelijk ondernemerschap dient dan wel geboden te worden. Daarover moet de komende tijd het gesprek gaan met het rijk, gemeenten en provincies.
Op zoek naar partners
Dit gesprek is het meest vruchtbaar als er sprake is van een vorm van partnerschap. In een partnerrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, tussen financierende overheid en gesubsidieerde instelling is het mogelijk om goede afspraken te maken over wat wel en wat niet geleverd kan worden en wat de resultaten zijn van de prestaties die geleverd worden. Overheden zullen zich daarbij rekenschap dienen te geven wat onder de publieke verantwoordelijkheid valt, welke beleidsdoelstellingen zij willen realiseren, en wat zij daarvoor over hebben. En indien zij moeten bezuinigen, wat daarvan de consequenties zijn. Daarbij zijn het de instellingen die het inzicht in de consequenties hebben, en de lokale en regionale overheden een spiegel kunnen voorhouden als het gaat om het maken van mogelijke keuzes.
Een nieuw bedrijfsmodel?
Vanzelfsprekend is het voor instellingen van groot belang een duurzame exploitatie te hebben. Bezuinigingen gaan al gauw ten laste van het primaire proces en de werkgelegenheid van instellingen. Maar ook besluiten ten aanzien van eenmalige investeringen, bijvoorbeeld als het gaat om nieuwbouw, blijken vaak moeilijk voorspelbare gevolgen voor de exploitatie van instellingen te hebben. Partnerschap biedt ook de ruimte voor ondernemerschap aan de kant van de instellingen. Met goede afspraken over te leveren prestaties en resultaten (bijvoorbeeld door middel van beleidsgestuurde contractfinanciering) hoeft een financierende overheid zich niet meer te bemoeien met de bedrijfsvoering van een instelling. Het is aan de instelling om – verantwoorde – risico’s te nemen en daar, bijvoorbeeld door middel van het aanhouden van reserves, rekening mee te houden. Ook het investeren in innovatie en productontwikkeling hoort bij ondernemerschap. Tussen instelling en financierende overheid kunnen hier heldere afspraken over gemaakt worden. Het maken van dergelijke afspraken wordt vergemakkelijkt indien er sprake is van een transparante subsidierelatie waarbij verschillende geldstromen en de kostprijzen van producten zichtbaar gemaakt worden. Ook de interne organisatie zou hierop aangepast moeten worden. De combinatie van inkomsten uit de markt en subsidies van overheden binnen één organisatie zou wel eens om een nieuw bedrijfsmodel voor de instellingen voor kunsteducatie kunnen vragen.
De toekomst in eigen hand
De branche van de kunsteducatie is onmiskenbaar zelfbewuster geworden de afgelopen jaren. De branche biedt kwaliteit, een divers aanbod, samen met steeds meer maatschappelijke partners, met de klant op ons netvlies. En bedrijfsmatig steeds professioneler. Het is nodig nieuwe markten aan te boren, nieuwe producten te ontwikkelen, slimme marketing in te zetten, ICT-mogelijkheden te benutten. Cultureel ondernemend te zijn, ondersteund door collectieve marketing. Voor de komende tijd is dat echter niet genoeg. Over de hele linie moet de zelfredzaamheid van kunsteducatieaanbieders vergroot worden: op het terrein van de arbeidsverhoudingen, maatschappelijk ondernemerschap, innovatiekracht, productontwikkeling en bedrijfseconomisch opereren. Zelfredzaamheid en ondernemerschap zullen de komende periode voor kunsteducatie instellingen dé speerpunten zijn. Zelfbewust en zelfredzaam: de toekomst in eigen hand!
