De crisis die medio 2008 is uitgebroken, eerst in Amerika, later in Europa, en vervolgens in andere delen van de wereld, kan met dit alles niet vergeleken worden. Handleidingen en managementboeken schieten hier te kort en de directeur van een culturele instelling zal nu totaal andere attitudes en vaardigheden aan de dag moeten leggen.We hebben de afgelopen anderhalf jaar verschillende stadia van bewustzijn beleefd. In het begin van 2008 hoopte Europa dat de crisis Amerikaans zou blijven. Smerige hypotheken veroorzaakten weliswaar in de Amerikaanse onderklasse veel ellende, maar daar zou het dan ook bij blijven. Medio oktober veranderde de zaak, aangezien door de internationale verwevenheid van de financiële markten ook West-Europese instellingen erbij betrokken raakten. Die betrokkenheid leidde in oktober in Nederland tot een situatie waarin de staat als reddende engel moest opereren. Binnen 36 uur werden banken als ABN AMRO en Fortis genationaliseerd. Met deze betrokkenheid werd ook de ‘reële economie’ aangetast door vraaguitval en het wegvallen van investeringen. En het einde is zeker niet in zicht, al laten een aantal beursspeculaties hier en daar een opleving zien in de handel in aandelen. In 2010 zitten we nog midden in de economische crisis. En de crisis lijkt ook cultureel van aard, omdat een aantal waarden en normen met betrekking tot de neoliberale maatschappij onder druk zijn komen te staan.
Somber vooruitzicht
De culturele sector in Nederland ondervond in 2008 iets van de crisis waar sponsorcontracten vanuit het bedrijfsleven niet verlengd werden. Bedrijven durfden het niet aan via de voordeur kunst en cultuur te sponsoren terwijl via de achterdeur ontslagen werknemers konden vertrekken. Of er was eenvoudigweg geen winst waaruit een sponsorbijdrage gefinancierd kon worden. De bioscopen en enkele theaters – traditioneel de vluchtheuvels in tijden van crises – zagen hun kaartverkoop toenemen, al begon de filmproductiesector in Amerika te klagen dat de financiering van filmproducties niet rond te krijgen is. Een situatie die gaandeweg ook in Nederland herkenbaar werd. In ons land zorgden structurele overheidsbestedingen (kunstenplan) binnen de culturele sector voor enige stabiliteit. De regering verklaarde in het Aanvullend Beleidsaccoord in 2009 dat eerst in 2011 de beperkingen voelbaar zouden zijn, mede vanwege de hoog opgelopen staatsschuld en de geringe inkomsten via belastingen. De culturele instellingen ervoeren in 2009 enige teruggelopen verkopen bij de bestellingen van seizoenkaarten en bij het aantrekken van nieuwe sponsors. De muziekscholen, behorend tot een decentraal gefinancierde sector, vingen inmiddels wel de eerste signalen van het wegvallen van subsidies op. Enkele (grote) gemeenten denken hardop na hoe de jaarlijkse last van enkele miljoenen tot een einde kan worden gebracht door privatisering of door eenvoudigweg de instelling failliet te laten verklaren. Hard daarentegen werden bepaalde delen van de creatieve sector getroffen. Zo gingen de eerste architectenbureaus failliet door het wegvallen van opdrachten uit de op zijn gat liggende bouwsector. Ook creatieve ZZP’ers ondervinden flinke hinder van de teruggelopen economie vanwege het naar beneden bijstellen van de tarieven dan wel het niet langer verlenen van opdrachten aan derden. In de eigen bedrijven zal harder gewerkt moeten worden, hetgeen de inschakeling van ZZP’ers doet verminderen. Het perspectief voor de jaren na 2010 zijn zonder meer erg somber: de overheid moet op alle niveaus bezuinigen en de kunst- en culturele sector zal niet worden ontzien. Hier en daar zal zelfs de PVV-oproep om cultuursubsidies in het geheel af te schaffen bijval krijgen.
Defensief overtuigingsspel
De vraag is of de cultuursector überhaupt wel goed is voorbereid op het kunnen omgaan met een structurele crisis. Hoe ziet de actuele strategiediscussie er in de bestuurskamers van cultural governance eruit? Er bestaan twee soorten dreigingen: een externe en een interne. De externe dreiging is inderdaad vermindering van eigen inkomsten en het wegvallen van cultuursubsidies en sponsorbijdragen. De tweede is intern: door het mooi-weermanagement binnen de culturele sector zijn de directies en de marketinghoofden op geen enkele manier voorbereid op situaties anders dan gelijkblijvende en groeiende budgetten. Binnen geen enkele organisatie is proefgedraaid met scenario’s waarbij de eigen inkomsten bij het grotendeels wegvallen van cultuursubsidies uitkomen op circa 80%. Of waar uitgegaan wordt van een vrijwillige fusie, waarbij hele diensten aan de markt worden overgelaten vanwege een beperking in overheidsfinanciering.Toch kan men niet zeggen dat directies van kunstinstellingen hebben stilgezeten: ze hebben zich, samen met hun lobbypartners, bekwaamd in het verwoorden van het waarom van subsidies voor kunst en cultuur richting overheden. Deze reactieve strategie gaat echter opbreken als er geen weerklank komt van de andere partij. De nieuwste variant in dit defensieve overtuigingsspel is het benoemen van kunst en cultuur als economische factor. Dat is een gevaarlijke strategie, aangezien de economie zelf in het slop geraakt is en er nog geen adequaat model voorhanden is dat aangeeft dat kunst en cultuur met name vanuit crises zorgt voor groei en welvaart. De meeste modellen gaan ervan uit dat in een economisch groeimodel extra impulsen vanuit kunst en cultuur verwacht mogen worden.
Arrogantie
Welke meer pro-actieve strategieën kunnen dan wel ontwikkeld worden die het perspectief van de houdbaarheid van een culturele organisatie in zich dragen? We komen nu aan op een punt dat heel pijnlijk wordt: het zittend kunstmanagement heeft in Nederland in het algemeen gesproken niet de kwaliteit en de competentie om deze strategieën te ontwerpen en tot uitvoering te brengen. De afgelopen jaren hebben de directies van culturele organisaties niet geïnvesteerd in innovatief ondernemerschap, in wendbaar cultureel leiderschap en in het uitbouwen van strategische allianties in bijvoorbeeld het buitenland. Deze drie punten, ondernemerschap, leiderschap en alliantievorming hebben naar mijn observaties in tijden van crises elders in de wereld (Oost-Europa, Latijns Amerika, Azië) laten zien dat overleven mogelijk is en dat de organisatie met meer kracht en vitaliteit nieuwe uitdagingen kan oppakken. De Nederlandse kunstmanager heeft zijn of haar neus opgehaald wanneer het ging om het aanscherpen en uitdragen van ondernemende attitudes en competenties van hem/haarzelf en van medewerkers op de afdelingen financiën en marketing. Innovaties zijn op deze gebieden niet van de grond gekomen en daar waar scholing nodig was, was de leuze vaak: ‘nodig voor mijn ondergeschikten, maar niet voor mij’. Arrogantie leidde ertoe dat de directies zichzelf buiten schot hielden wanneer het erom ging de eigen professionaliteit op een hoger plan te brengen. Kortzichtig, want nu zitten ze met gebakken peren.
Een kans voor nieuwe ondernemende talenten
Het is nog niet te laat. Onder leiding van een aantal boegbeelden uit de sector kan een heuse Task Force Cultureel Ondernemerschap ervoor zorgen dat directies een fundamentele training ondergaan op de gebieden strategie, leiderschap en alliantievorming. De overheid verstrekt dan alleen nog maar subsidies (in afgeslankte vorm) indien de directies een dergelijke training met goed gevolg hebben afgerond. Daartoe worden certificaten afgegeven die jaarlijks moeten worden ge-updated. Elk jaar terug naar de schoolbanken dus! Onderwerpen te over, zoals diverse publicaties in de media hebben laten zien. Samenwerken met instellingen uit de eigen regio om gezamenlijk de financiële problemen te tackelen, een scherper commercieel beleid om meer geld uit de bestaande doelgroepen te genereren door bijvoorbeeld het aanbieden van publieksvriendelijke diensten, het terugdringen van de productiedrang om overaanbod te bestrijden en de eigen producties en tentoonstellingen langer in de lucht te houden, internetmarketing te laten prevaleren boven de dure printcampagnes, gezamenlijk met niet-culturele organisaties initiatieven ontwikkelen op het gebied van doelgroepbenadering, innovatie van creatieve diensten en het aanbieden van Easyjet-achtige activiteiten op momenten dat de zalen leeg staan.Waar flink in gesneden kan worden is de bureaucratisering rond de kunstadvisering.
Bij de centrale overheid, provincies en grote gemeenten moeten de cultuurafdelingen tegen het licht gehouden worden. Een kansrijke optie is de afdelingen cultuur en economie te doen fuseren. Al jaren geleden pleitte ik voor zo’n samengaan en werd ik weggelachen, terwijl nu de optie niet meer weg te denken is.Het zou goed zijn als we de bezem eens flink door de eigen stallen halen. Directies die hun eigen professionalisering niet serieus nemen zouden hun positie moeten verliezen. Want het is niet verstandig af te wachten hoe een directeur het in zijn of haar omgeving niet redt, zoals een VSCD-publicatie van enkele jaren geleden omtrent het ‘onvrijwillige vertrek’ van schouwburgdirecties vanwege financiële problemen heeft laten zien.Verdwijnen zelfgenoegzaamheid en denkluiheid in de sector en bij de verschillende branche-organisaties en geven we nieuwe ondernemende talenten een kans, dan staan we er over twee jaar met een vernieuwend en ondernemend kunstmanagement weer sterk voor.Laten we de crisis als een belangrijke leerschool bezien. De Nederlandse sector kan als ze wil flink verschil maken.
