Veel kleine creatieve bedrijven werken, misschien zonder dat ze zich daarvan bewust zijn, volgens het model van het ‘zelfsturende team’. De werknemers binnen het creatieve bedrijf verdelen onderling de taken die niet in eerste instantie vallen binnen de competentie van een creatief ondernemer. Het gaat daarbij om taken als planning, communicatie, kwaliteit en informatievoorziening, kortweg: coördinatietaken. Johan Kolsteeg gaat in op de voordelen van het model van het zelfsturende team voor kleinere creatieve bedrijven.
Het oorspronkelijk idee van het zelfsturend team is ver verwijderd van de creatieve sector. Het is ontwikkeld in de industriële sector in het Groot Brittannië van de jaren vijftig en stelt de relatie centraal tussen arbeidsverdeling en productiviteit. De onderliggende gedachte is dat een betere arbeidsverdeling leidt tot hogere productiviteit. De verdeling van arbeid en zeggenschap wordt gezien als een strategisch managementinstrument. Het zelfsturende team ontstaat wanneer een afdeling van een groot bedrijf een zekere managementvrijheid krijgt; dit vanuit het idee dat managementvrijheid de productiviteit ten goede komt. Bij zo‘n afdeling blijft de leidinggevende wel in beeld; deze beoordeelt regelmatig prestaties en samenwerking van het team.
Deze situatie is niet bepaald typerend voor de creatieve industrie. Hier zie je geen afdelingen, maar kleine zelfstandige bedrijven. Toch is er over zelfsturende teams in de loop der tijd kennis ontwikkeld, die ook voor deze sector interessant is. Ik ben er tenminste erg in geïnteresseerd geraakt, toen ik merkte dat veel kleine creatieve bedrijven – of ze dat nu weten of niet – kenmerken van zelfsturende teams hebben, terwijl er bij het bestuderen van creatieve bedrijvigheid geen gebruik gemaakt wordt van de kennis die hierover bestaat. Kunnen we leren van de theorie van de zelfsturende teams?
Eén van de belangrijkste schrijvers over het traditionele zelfsturende team is Pierre van Amelsvoort. Hij heeft veel teams geobserveerd en heeft gezien dat een team zich langs vier lijnen tegelijk (maar niet persé op elke lijn even snel) ontwikkelt: vakmanschap, organiserend vermogen, resultaatgerichtheid en samenwerking. Het is interessant om te kijken of de theorie van het zelfsturende team in de creatieve sector een rol kan spelen.
Meestal is het de eerste ambitie van een creatief team om zich te concentreren op het creatieve werk. Daarbij worden de zakelijke beslommeringen overgelaten aan een zakelijk medewerker. Dat is een logische coördinatiekeuze, maar in de praktijk is dat nog niet zo eenvoudig. De kosten voor een aparte zakelijk medewerker of manager zijn hoog en deels niet direct te herleiden naar een project. Voor het maken van planningen en budgets voor projecten en in contact met klanten is de manager afhankelijk van de inhoudelijke input van de creatieve leden van het team, die altijd deskundiger zullen zijn. Kortom, een manager in huis is ook een zorg. Maar een team zonder zakelijk medewerker ziet zich genoodzaakt de zakelijke corvee onderling te verdelen.
Het stermodel
Van Amelsvoort heeft voor het team dat besluit de coördinatietaken onderling te verdelen een model ontwikkeld. Zijn model heet het stermodel, en als ik het enigszins aanpas aan de situatie van een creatief bedrijf werkt het als volgt.
Het team legt alle coördinatietaken op tafel en elke taak krijgt een eigenaar. Een coördinatietaak is een taak die de bedrijfsvoering aangaat; die onderscheid ik van een creatieve uitvoerende taak. Voorbeelden van coördinatietaken zijn planning, communicatie, kwaliteit en informatievoorziening. Het team blijft als geheel verantwoordelijk voor coördinatietaken, maar de taakeigenaar is het ‘geweten‘ van de betreffende taak.
Stel dat één van de aandachtspunten geld is, bijvoorbeeld het budget van een onderhanden project. Alle teamleden zijn er uiteindelijk verantwoordelijk voor alles te doen wat nodig is om de financiën in bedwang te houden. Dat geldt ook voor de portefeuillehouder geld, maar die heeft als extra taak erop toe te zien dat besluiten op het portefeuillegebied worden uitgevoerd, dat kennis op het betreffende gebied wordt verspreid (zodat iedereen weet, of in ieder geval kan weten, hoe het project er financieel voorstaat) en dat er intern en extern over wordt gecommuniceerd. De portefeuillehouder doet zonodig ook suggesties over hoe, in dit geval, de coördinatie van het budget in de toekomst op een betere manier kan gebeuren.
Welke coördinatiegebieden een team definieert, hangt af van welke onderwerpen belangrijk worden geacht en in welk vakgebied het bedrijf functioneert. In een creatief bedrijf kun je met name aandachtspunten verwachten als kennis, onderhoud van het professioneel netwerk, kwaliteit (het gesprek met de klant over kwaliteit) en het bewaken van de creatieve en onderscheidende herkenbaarheid van het bedrijf. Maar geld en tijd, budget en planning, zijn coördinatiegebieden die je altijd terugvindt.
Een ondernemender team
Ik begon met de constatering dat veel creatieve bedrijfjes eigenlijk zelfsturende teams zijn, zonder dat ze daar op een theoretische manier over nagedacht hebben. Alleen al om praktische redenen is het immers noodzaak dat zakelijke taken door iedereen in het team kunnen worden opgepikt, ondanks hun slechte imago: ze kosten naast de creatieve taken vaak te veel tijd, ze zitten het proces alleen maar in de weg. Maar het verdelen van deze lastige taken volgens het stermodel heeft duidelijke positieve effecten op het functioneren van het team als geheel. De teamleden krijgen beter begrip van het belang van de coördinatietaken. Coördinatie wordt een geïntegreerd deel van het bestaan, de zakelijke beslissingen krijgen een hogere kwaliteit en het team is beter in staat de omgeving te managen. Het model is goed voor de (interne) samenwerking en de (externe) resultaatgerichtheid van een team – twee van de vier dimensies van teamontwikkeling die ik eerder uit de theorie van Van Amelsvoort aanhaalde. Het verdelen van coördinatietaken volgens het stermodel leidt tot een ondernemender team.
Zichtbare voordelen
Een creatief bedrijf dat die voordelen ziet, is het muziek-productiebedrijf B-wave. Het team van B-wave bestaat uit vijf personen. De zakelijke verantwoordelijkheden zijn over de leden van dat team verdeeld, op basis van de talenten en interesses van de leden. Vier van de vijf teamleden zijn creatieven; twee van de vier creatieven – de oprichters – doen naast het creatieve werk ook management en sales. Het zakelijk lid van het team doet marketing en projectmanagement. De taken zijn verdeeld op basis van interesses van de teamleden. Je moet iets hebben met ondernemen‘, zegt mede-oprichter Jaap Berends. ‘Sommige leden in het team vonden het gewoon prettig om alleen met muziek bezig te zijn. Ik merkte dat ik heel goed zelf acquisitie kon doen, dus die taak heb ik op me genomen. Maar als je druk bent met de opdrachten heb je geen tijd om nieuwe opdrachten voor daarna te verwerven, en dan zit je opeens met een lege agenda‘. Op den duur was er dus behoefte aan zakelijke versterking.
Een beginnend team kan ervoor kiezen de coördinatietaken volgens het stermodel te organiseren, maar is het ook mogelijk het model in te voeren in een bestaande organisatie? Dat kan, als het team tenminste bereid is zichzelf eerst binnenstebuiten te keren. Het begint met het inventariseren welke coördinatietaken in het team spelen. Wie werpt zich op voor coördinatietaken? Welke taken horen bij welke coördinatiegebieden? En welke verantwoordelijkheden krijgen de portefeuillehouders? Vervolgens is het zaak een overlegstructuur te bedenken, die past bij de gekozen coördinatie. Daarna werk je aan een taakopvatting waarin coördinatie en inhoud op een natuurlijke manier geïntegreerd worden. Het is belangrijk om te communiceren en te evalueren. Het proces is erbij gebaat als teamleden hun ervaringen evalueren en elkaar feedback geven.
Overigens: als een creatief team bewust omgaat met coördinatietaken zal het gaan nadenken over wat de belangrijkste coördinatiegebieden zijn, en zal het zich de vraag stellen hoe beslissingen op het gebied van die gebieden een functie kunnen hebben voor de toekomst. Dat is in feite een strategische vraag. En ook over strategie in de creatieve sector valt veel te zeggen.
Auteur: Johan Kolsteeg johan.kolsteeg@ke.hku.nl
