Als het antwoord op de vraag in deze titel in de sfeer ligt van: ‘Nee, eigenlijk niet. Dat ervaren wij soms wel als probleem, maar wij zijn te klein om een eigen medewerker aan te trekken die voldoende kennis heeft van personeelszaken of HRM-management,’ dan hoeft u niet te vrezen dat u de enige bent.
In de contacten die Berenschot met directies van culturele organisaties heeft, horen wij met regelmaat een vergelijkbare reactie op de vraag of het personeelsmanagement in voldoende mate geregeld is. Gegeven de omstandigheden van veel culturele organisaties is dit alleszins te begrijpen. Budgetten zijn beperkt. Personeelsformaties zijn vaak net niet groot genoeg om een specifieke personeelsmedewerker aan te trekken. Als die er al is, dan is dat veelal een gecombineerde functie met bijvoorbeeld administratieve werkzaamheden. Het lijkt er ook op dat de noodzaak van gericht personeelsbeleid niet als prioriteit wordt beleefd, los van het gegeven dat in de cultuursector so wie so al een natuurlijke aversie bestaat tegen al te geformaliseerd handelen. In de praktijk echter betekent deze situatie dat er een groot aantal kansen voor de organisatie en haar medewerkers blijft liggen. Dat is niet alleen jammer maar in enige mate ook risicovol.
Risico’s
De kern van de gedachte achter personeelsbeleid1 is dat de aard, omvang en samenstelling van personeel van groot belang zijn voor het succes van de organisatie. Medewerkers zijn meer dan resources. Het zijn gemotiveerde individuen, die een eigen rugzak met kennis, vaardigheden, waarden en ervaringen meenemen. Het gaat bij personeelsbeleid om het bewerkstelligen van een goede relatie tussen medewerker en organisatie. Het functioneren en de prestaties van medewerkers (inclusief het management!), worden zoveel mogelijk in de gewenste richting ondersteund, met het doel een bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie. Dat lukt het best als men persoonlijke en organisatiedoelen met elkaar kan verenigen.
Goed personeelsbeleid toont aan dat de organisatie de medewerkers in hun belangen respecteert. Pas dan kan de organisatie respect en billijkheid terug verwachten. Mogelijkheden op persoonlijke ontwikkeling, erkenning, reflectie op het functioneren en zorg voor het welbevinden leiden tot versterkte motivatie en productieve arbeidsrelaties. Het is dus jammer als door onvoldoende ontwikkeld personeelsbeleid kansen op optimalisering worden gemist. En juist in culturele organisaties is het handelen van medewerkers een factor waarop men zich bij uitstek kan onderscheiden!
Het ontbreken van personeelsbeleid is ook risicovol. Op het terrein van personeelsvraagstukken bestaat veel wet- en regelgeving. Dat vraagt om personeelsbeleid dat juridisch houdbaar is. Dit geldt niet alleen in het onverhoopte geval dat organisatie en medewerker met elkaar in een belangenconflict terechtkomen. Ook formele aspecten als arbeidsomstandigheden, afspraken/regels rond ongewenst gedrag en internetgebruik, flexibele arbeidstijden, functionering en beoordeling, reïntegratie en ouderschapsverlof zijn vragen die het directiebureau kunnen bereiken.
Waar flexibele arbeidsvoorwaarden gelden, zijn goed gereglementeerde functionerings- en beoordelingsinstrumenten van belang. Daarnaast worden van een werkgever in geval van ziekte en reïntegratie verregaande en wettelijk bepaalde maatregelen verwacht. Tot slot is vooral bij reorganisaties en fusies een zorgvuldige behandeling van de belangen van medewerkers een vereiste voor het succesvol implementeren van de gewenste veranderingen. In al deze vraagstukken zijn een goede personeelsregistratie en ondersteuning bij de uitvoering van het personeelsbeleid voorwaarden om als werkgever een sterke positie op te bouwen en risico’s te verkleinen.
Verantwoord personeelbeleid
Het benutten van de kansen en vermijden van de risico’s behoeven een professionele benadering. Die professionaliteit komt tot uitdrukking in voorwaarden waaraan minimaal dient te worden voldaan.
Wat is nu de plaats van personeelsbeleid in het geheel van het organisatiebeleid? Elke organisatie staat voor de vraag op welke wijze zij waarde kan toevoegen aan haar omgeving. Een bedrijf dat geen waarde voor haar stakeholders genereert, gaat vroeg of laat failliet. Het is dus belangrijk je structureel af te vragen waar je als organisatie staat. Een reguliere beleidscyclus kent vier fases:
1. De oriëntatiefase
In deze fase oriënteert men zich op de ontwikkelingen in de omgeving en de stand van zaken in de eigen organisatie. Wat gebeurt er financieel, maatschappelijk en politiek? Wat daarvan zijn kansen of bedreigingen ten opzichte van de huidige situatie. Waar zijn wij goed of minder goed in?
De confrontatie tussen dergelijk analyses genereert aan aantal keuzes die vooral strategisch van aard zijn. Wat moeten wij doen om als organisatie een plaats in onze omgeving te behouden, te versterken of te verwerven? Het beantwoorden van deze vragen leidt tot het formuleren van algemene strategische doelstellingen.
2. De ontwerpfase
In deze fase staat de vraag centraal op welke wijze de geformuleerde doelstellingen zo goed mogelijk gerealiseerd kunnen worden. Hoe ontwerpen en bouwen wij een organisatie die zo effectief en efficiënt mogelijk bijdraagt aan het realiseren van de gestelde doelen? Welke deskundigheden en vaardigheden hebben wij nodig; welke functie moeten wij inrichten; met hoeveel medewerkers moeten wij die functies bezetten; hoe plaatsen wij die functies en medewerkers binnen een structuur; hoe richten wij de werkprocessen in; welke technische en ondersteunende hulpmiddelen hebben wij nodig; enzovoort. Kortom, het gaat om het benoemen van een set organisatorische voorwaarden die moeten bijdragen tot een zo hoog mogelijke kwaliteit van dienstverlening.
Op dit punt ontstaat ook deelbeleid. De vraag hoe de diensten en/of producten in de markt moeten worden gezet, vraagt om marketing en pr-beleid. Het werven van goed personeel, het binden van de medewerkers aan de organisatie en op gang houden van de motivatie, dat alles kan niet zonder gericht personeelsbeleid. Blijkens onderstaande tabel omvat dit beleid vele aspecten:
Een adequate uitwerking van bovengenoemde aspecten is rechtevenredig van invloed op de derde fase van de beleidscyclus in casu de leveringsfase.
3. Leveringsfase
Zeker in culturele organisaties zijn het gedrag en het functioneren van medewerkers van essentiële invloed op de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie. Dit manifesteert zich vooral in de leveringsfase. Hier gebruik ik graag de metafoor van een theaterstuk. De meeste medewerkers van een organisatie staan op een podium. Zij hebben veelal op enige wijze direct contact met hun publiek, de cliënten van de organisatie (NB. de collega is ook een cliënt). De kwaliteit van de interactie tussen medewerker en cliënt is bepalend voor het oordeel over de kwaliteit van de organisatie. Hoe beter dit oordeel, hoe groter de kans op continuïteit!
Om te voorkomen dat de wijze waarop iemand zijn taak uitvoert alleen gebaseerd is op een persoonlijk referentiekader en eigen interpretatie, is het van belang om naast de organisatorische voorwaarden uit de ontwerpfase ook een set voorwaarden op individueel niveau te ontwikkelen. Het ontwikkelen van dergelijke voorwaarden vraagt een gericht beleid op het terrein van kwaliteit van dienstverlening en organisatiecultuur. Vooral de gedragskant van deze thema’s is onlosmakelijk verbonden met het personeelsbeleid.
Kurk
De conclusie mag zijn dat personeelsbeleid (wat) en personeelsmanagement (hoe) van grote invloed zijn op het functioneren van een organisatie en het realiseren van haar strategische doelen. Juist de verwevenheid met de strategische doelen maakt dat personeelsbeleid niet los komt te staan van andere sectoren in de organisatie. Personeelsbeleid moet geïntegreerd zijn in de werkwijzen van de verschillende afdelingen. Dan wordt het ook niet gezien als iets dat lastig is en nu eenmaal moet, maar wordt het beleefd als iets wat bijdraagt tot het succes van de afdeling of organisatie.
Dit gegeven zou een grotere aandacht voor dit beleidsthema rechtvaardigen dan op dit moment in de cultuursector aanwezig lijkt. De kurk waarop veel culturele organisaties drijven, is de hoge intrinsieke motivatie van veel van haar medewerkers. Voor het geld doen zij het niet, want daarvoor bieden de onderscheiden CAO’s niet al te grote perspectieven. Vooral de betrokkenheid bij de aard van het werk en het type mensen dat daar voor kiest, zorgt voor een ‘drive’, die je in niet-culturele organisaties niet snel tegenkomt.
Maar elke sterke kant heeft een zwakke tegenpool. De kracht van de motivatie leidt tot verlies van aandacht voor de personele randvoorwaarden. Dat gaat een tijdje goed, maar dan ontstaan er toch grote afbreukrisico’s. Burn-out, conflicten, weinig vernieuwing van werkwijzen en vertrek van goede medewerkers zijn slechts een paar voorbeelden van deze risico’s.
Goed personeelsbeleid houdt in dat je vooral aandacht hebt voor de motivatie van de medewerkers. Op dit punt kan de sector nog een slag maken. Onder andere om deze redenen ontwikkelt de Vereniging van Schouwburg en Concertzaal Directeuren (VSCD) een stimuleringsprogramma rond het thema personeelsbeleid. Kennisdeling en -vergroting, stimuleren van samenwerking en het (doen) organiseren van flexibele ondersteuning zijn elementen uit dit programma.
Noot 1
Ik maak geen onderscheid meer tussen Personeelsbeleid en Human Resource Management (HRM). De verdienste van de HRM-stroming was dat het een aantal aspecten heeft toegevoegd aan het klassieke personeelsbeleid. In termen van HRM legt men meer een relatie naar de strategische doelen van de organisatie en de rol van medewerkers in de realisatie daarvan. Er is meer nadruk gekomen op intergratie van het personeelsbeleid met het algemene beleid en deelbeleidsterreinen; de rol van de direct leidinggevende (lijnmanager) in de uitvoering van personeelsbeleid, is versterkt ten opzichte van die van de personeelsfunctionaris en met HRM is meer aandacht gekomen voor het thema organisatiecultuur. Inmiddels zijn dit ook de kenmerken van regulier personeelsbeleid.
