Een vriend attendeerde me op een column van Giep Hagoort in het vakblad TM, voorheen Theatermaker, waarin enigermate vleiend over mijn initiatieven op het gebied van het kunstmanagement gesproken zou zijn. Ik had het blad al in geen jaren ingekeken, hoewel – of juist misschien wel – omdat ik er jarenlang uitgever van ben geweest.
Nu stond ik in de boekhandel, op zoek naar een verhandeling over kunstmanagement, iets wat in mijn tijd zeker als vloeken in de kerk zou zijn beschouwd. Mijn naam kwam er niet in voor (ik bleek het verkeerde nummer aangeschaft te hebben), maar wel die van een andere kunstmanager: de inmiddels ontmaskerde oplichter Albert Krielen, de ex-theaterbobo uit Nijmegen.
Hagoort windt zich nogal op over de oorverdovende stilte die dit staaltje van dilettantistisch management heeft begeleid. Hij wijst erop dat de invoering van Cultural Governance kennelijk geen of in elk geval onvoldoende effect heeft. Ik sta daar eerlijk gezegd niet van te kijken. In de tijd dat in mijn eigen instelling het commissarismodel al lang en breed was ingevoerd werd ik dringend geadviseerd aan de oriënterende beraadslagingen over de invoering van een soort code Tabaksblat voor de culturele sector deel te nemen.
Ik heb dat niet gedaan en wel om twee redenen: allereerst had het initiatief een hoog OCW-gehalte en ten tweede werd er ten onrechte de indruk gewekt dat fatsoenlijk bestuur in de kunstsector iets anders is dan in de landbouw, de transportsector of het bankwezen. Hoe het met dit laatste gesteld is hebben we kunnen lezen in het prachtboek De Prooi van Jeroen Smit.
Zou het ontluisterende debacle van Kosmopolis te voorkomen zijn geweest wanneer de voorzitter van het bestuur, voormalig staatssecretaris Medy van der Laan, zich had gerealiseerd dat zij te allen tijde verantwoordelijk te houden is voor de besluiten van haar staf? Uit de persberichten blijkt het tegendeel. Jammer, jammer. Wanneer zij de Code Cultural Governance serieus genomen had, dan was ze er niet eens aan begonnen, hadden de beide betrokken ministeries er dus geen geld ingestoken en had de Raad voor Cultuur zich onafhankelijker van zijn broodheer gedragen.
Is Cultural Governance dan vooral iets voor de dommen? Hoewel het er zo nu en dan verdacht veel op begint te lijken, is de hamvraag veeleer of de respectieve leden van raden van toezicht en besturen bij het tot stand komen ervan ooit serieus betrokken zijn geweest. Ik begin zo langzamerhand in mijn aanvankelijke scepsis bevestigd te worden. Ik vermoed eigenlijk dat het niet veel meer is dan het zoveelste regeltje in de subsidievoorwaarden die so wie so niet of nauwelijks door bestuurderen gelezen worden.
Kortom; de vigerende praktijk bij grote en kleine instellingen is er niet wezenlijk door beïnvloed. Is dat jammer? Die vraag kan alleen beantwoord worden als we zouden weten of er enige preventieve werking van zou zijn uitgegaan, bijvoorbeeld in beide genoemde voorbeelden: Nijmegen en Kosmopolis. Maar ook in de recente zaak van de verdwijning van de vele miljoenen bij het Fonds Beeldende Kunst en Vormgeving (FBKV). Omdat uit de uiterst spaarzame persberichten niet kan worden opgemaakt hoe een en ander in zijn werk is gegaan, kunnen wij helaas niet vaststellen óf de Code Cultural Governance hier te kort schiet en is er dus niet echt iets van te leren. Van semi-overheidsbedrijven zoals het FBKV, maar ook van vergelijkbare instellingen zoals de Mondriaanstichting en het Nederlands Fonds voor de Podiumkunsten+ (NFPK+) zou je voorbeeldgedrag mogen verwachten.
Zou het niet een goed idee zijn de voorzitters van de Raden van Toezicht van deze quango’s (quasi non-governemental organisations) met enige regelmaat naar buiten te laten treden? Dan kan er, net zo als dat bij het bedrijfsleven gebruikelijk is, één keer per jaar, bij het presenteren van de jaarcijfers bijvoorbeeld, een openbare vergadering met alle stakeholders plaatsvinden, waarbij verantwoording wordt afgelegd over het financiële beleid, soliditeit van het bedrijf in het algemeen en de vorderingen op het gebied van Cultural Governance in het bijzonder. Nu moeten wij het doen met pr-praatjes van de directeuren op nieuwjaarsrecepties. Daardoor wordt de indruk gewekt dat op voor de hand liggende vragen van Kamerleden, kunstinstellingen of journalisten over werkwijze, resultaten en maatschappelijk functioneren van deze overheidsagencies geen prijs wordt gesteld.
Als ik de analyses van Jeroen Smit goed begrijp, is een van de belangrijkste oorzaken van het ABN/AMRO debacle juist gelegen in het gebrek aan sturing, toezicht en verantwoording. In dit licht gezien doet de inrichting van het commissarismodel bij de verschillende fondsen enige vragen rijzen. Ik zie uit naar de openbare vergadering waar over deze en andere aspecten van beleid een volwassen discussie met geïnteresseerden zal plaats vinden. De professionaliteit van de sector zal er wel bij varen. Zou Giep Hagoort daar niet heel blij mee zijn?
Dit artikel is gepubliceerd in 2009 – nummer 4 – 4-5
Steve Austen is onder andere president van de Amsterdam-Maastricht Summer University, senator van het European Cultural Parliament en directeur van MBA Culture, Heritage & Citizenship.
